No suele ser muy común que el máximo directivo de una empresa sea licenciado en Ciencias Políticas y Filología, sobre todo si ha estudiado en la Universidad de Heidelberg. José Velázquez (Bilbao, 1962), director general de SAP Iberia, tiene dos características diferenciales: su raíz humanista (que más tarde ha completado con diferentes posgrados de gestión) y su formación germana, que comenzó en el Colegio Alemán de su ciudad natal, una ventaja para liderar la empresa de software surgida en la pequeña ciudad de Walldorf, en el land de Baden-Wurtemberg.
¿Qué aporta una visión humanista como la suya en la gestión empresarial?
Creo que sirve como base. Es una manera de ver el mundo y entender lo importante de la persona, de la sociedad, del entorno y de la influencia que tiene sobre las empresas. Además de tomar decisiones basadas en cifras y datos objetivos, se tiene en cuenta que la base de todo eso son personas, que son las que llevan a cabo las tareas, las que ejecutan las estrategias y consiguen los objetivos marcados. Las personas no se dirigen de una forma únicamente por objetivos, tienes que entender sus motivaciones, particularidades y sus influencias.
A sus colegas que salen de las escuelas de negocio o de las facultades de Económicas, ¿qué cree que les falta?
Al final tienes que llegar a ser un gestor completo. Debes tener conocimientos técnicos y ser capaz de gestionar equipos de personas. Por donde entres a la empresa, la verdad es que es irrelevante. La formación humanista, de la que no es necesario tener un diploma, es un interés individual por entender cómo funciona la sociedad. Hay muchos medios a nuestra disposición: literatura, música, tecnología... que te hace relacionar con las personas.
¿Han faltado valores en las empresas antes de la crisis?
En un momento dado, hay prioridades que anulan otras u objetivos que hacen relegar a algunos valores. Evidentemente la crisis es producto de excesos, dependiendo de los distintos países. En un entorno que eso se prolonga, valores como la prudencia se han visto un poco relegados.
¿Hemos aprendido de la crisis?
Nos ha puesto un velo por delante, que nos ha trasladado una realidad distinta, pero no real. Siempre debemos tener los pies en el suelo. Por mucho que la inercia te haga ver que estás en una dirección por la que se crece a una velocidad importante, siempre se debe mantener una noción de la realidad, se debe mantener la mente fría, en el sentido de ver, con sentido común, lo que es lógico y lo que no lo es. Eso es lo que siempre tenemos que recordar.
¿Cree que los agentes del mercado comprenden lo que es lógico cuando miran el corto plazo?
Hay que regular las dinámicas del mercado. Yo hablo del conjunto. Puede haber intereses y agentes que actúen en un ámbito muy concreto, pero están dentro de un mercado que dispone de sus mecanismos regulatorios y la cordura necesaria que se necesita.
¿La cordura supone más regulación?
Puede suponer más regulación.
¿En qué consiste el valor alemán en la empresa?
Está muy relacionado con la ingeniería. El valor alemán fundamental es la obsesión por la calidad.
¿E internamente?
Es una empresa muy poco jerarquizada. Se cree mucho en cada uno de los profesionales y se deja mucha libertad de actuar, lo que conlleva mucha delegación de tareas.
¿Qué diferencias ve entre Alemania y España respecto a las estrategias para salir de la crisis?
Hay una fundamental. Cuando hay problemas en Alemania, las rencillas entre distintos bandos políticos pasan a un segundo plano. Eso se ha visto con la gran coalición. Pero no solo los partidos políticos, todos los agentes sociales están a una. Esta es la gran diferencia respecto a lo que vivimos en nuestro país. También destacaría la persistencia: las cosas se empiezan y se acaban. La mezcla de lo alemán con lo latino es muy importante, porque si puedes compaginar la persistencia junto a la agilidad y la inventiva de los valores del Sur, sería importante.
¿Cuál debería ser el papel de Alemania frente a los ataques de los mercados a países del euro?
Es el mercado y la potencia económica más importante y lógicamente es el factor máximo de estabilidad en nuestra comunidad. Es la que se compromete en los mensajes sobre la estabilidad del euro y de las economías. Es absolutamente necesario que lo haga, porque es lo que los mercados más van a respetar.
¿Por qué existe esa diferencia de productividad con las empresas españolas?
Se suele hablar de nivel más macroeconómico. Pero aquí hay colectivos muy distintos a los de Alemania. Somos una economía muy orientada al sector servicios, al turismo, a la agricultura, a la construcción. Lógicamente no puedes comparar esta economía con una industrial. Si lo comparamos a nivel empresarial, somos tan productivos como cualquier otro país líder.
¿Qué aporta una visión humanista como la suya en la gestión empresarial?
Creo que sirve como base. Es una manera de ver el mundo y entender lo importante de la persona, de la sociedad, del entorno y de la influencia que tiene sobre las empresas. Además de tomar decisiones basadas en cifras y datos objetivos, se tiene en cuenta que la base de todo eso son personas, que son las que llevan a cabo las tareas, las que ejecutan las estrategias y consiguen los objetivos marcados. Las personas no se dirigen de una forma únicamente por objetivos, tienes que entender sus motivaciones, particularidades y sus influencias.
A sus colegas que salen de las escuelas de negocio o de las facultades de Económicas, ¿qué cree que les falta?
Al final tienes que llegar a ser un gestor completo. Debes tener conocimientos técnicos y ser capaz de gestionar equipos de personas. Por donde entres a la empresa, la verdad es que es irrelevante. La formación humanista, de la que no es necesario tener un diploma, es un interés individual por entender cómo funciona la sociedad. Hay muchos medios a nuestra disposición: literatura, música, tecnología... que te hace relacionar con las personas.
¿Han faltado valores en las empresas antes de la crisis?
En un momento dado, hay prioridades que anulan otras u objetivos que hacen relegar a algunos valores. Evidentemente la crisis es producto de excesos, dependiendo de los distintos países. En un entorno que eso se prolonga, valores como la prudencia se han visto un poco relegados.
¿Hemos aprendido de la crisis?
Nos ha puesto un velo por delante, que nos ha trasladado una realidad distinta, pero no real. Siempre debemos tener los pies en el suelo. Por mucho que la inercia te haga ver que estás en una dirección por la que se crece a una velocidad importante, siempre se debe mantener una noción de la realidad, se debe mantener la mente fría, en el sentido de ver, con sentido común, lo que es lógico y lo que no lo es. Eso es lo que siempre tenemos que recordar.
¿Cree que los agentes del mercado comprenden lo que es lógico cuando miran el corto plazo?
Hay que regular las dinámicas del mercado. Yo hablo del conjunto. Puede haber intereses y agentes que actúen en un ámbito muy concreto, pero están dentro de un mercado que dispone de sus mecanismos regulatorios y la cordura necesaria que se necesita.
¿La cordura supone más regulación?
Puede suponer más regulación.
¿En qué consiste el valor alemán en la empresa?
Está muy relacionado con la ingeniería. El valor alemán fundamental es la obsesión por la calidad.
¿E internamente?
Es una empresa muy poco jerarquizada. Se cree mucho en cada uno de los profesionales y se deja mucha libertad de actuar, lo que conlleva mucha delegación de tareas.
¿Qué diferencias ve entre Alemania y España respecto a las estrategias para salir de la crisis?
Hay una fundamental. Cuando hay problemas en Alemania, las rencillas entre distintos bandos políticos pasan a un segundo plano. Eso se ha visto con la gran coalición. Pero no solo los partidos políticos, todos los agentes sociales están a una. Esta es la gran diferencia respecto a lo que vivimos en nuestro país. También destacaría la persistencia: las cosas se empiezan y se acaban. La mezcla de lo alemán con lo latino es muy importante, porque si puedes compaginar la persistencia junto a la agilidad y la inventiva de los valores del Sur, sería importante.
¿Cuál debería ser el papel de Alemania frente a los ataques de los mercados a países del euro?
Es el mercado y la potencia económica más importante y lógicamente es el factor máximo de estabilidad en nuestra comunidad. Es la que se compromete en los mensajes sobre la estabilidad del euro y de las economías. Es absolutamente necesario que lo haga, porque es lo que los mercados más van a respetar.
¿Por qué existe esa diferencia de productividad con las empresas españolas?
Se suele hablar de nivel más macroeconómico. Pero aquí hay colectivos muy distintos a los de Alemania. Somos una economía muy orientada al sector servicios, al turismo, a la agricultura, a la construcción. Lógicamente no puedes comparar esta economía con una industrial. Si lo comparamos a nivel empresarial, somos tan productivos como cualquier otro país líder.
"El gran reto de España es diversificar su economía"
Para salir de la crisis, "el secreto está en identificar muy bien dónde hay fortalezas, dónde sigue habiendo demanda, que es muy cambiante, el lugar de nuevos negocios, y reaccionar con agilidad y mucha rapidez", cree Velázquez. "España está en una situación en que debe reconvertir el empleo de la construcción para diversificar su economía y las posibilidades de ofrecer trabajo en otras áreas. Este es el gran reto del país. Las empresas que se han diversificado y han salido al exterior van a tener un futuro prometedor. Tenemos que ser capaces de ayudar a las pymes, que aportan gran valor, para que sigan ese camino". Estos nuevos nichos, para emprendedores en el área de la tecnología, según este directivo, son los servicios en la nube (en internet), la movilidad y el procesamiento de la información.Cinco Dias
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