Las razones de Google para realizar inversiones poco convencionales

La Nacion

Google dice que quiere ayudar a crear un mundo mejor y con ese fin se ha involucrado en mucho más que búsquedas en Internet y en los anuncios publicitarios on line. Pero, ¿automóviles sin chofer?¿Turbinas de viento en el Atlántico?
Son iniciativas que tal vez no le caigan bien a muchos exasperados inversionistas, que quisieran que la gerencia de la compañía fuese más frugal y se concentrase más en el precio de las acciones. Sin embargo, hay una lógica subyacente en la poco convencional estrategia de Google.
Los cerebros de Google -los fundadores Larry Page y Sergey Brin, junto con el director ejecutivo Eric Schmidt- claramente piensan de una forma diferente a la mayoría de los líderes corporativos, y podrían tal vez alentar a más compañías a correr riesgos que no rendirán dividendos por años, si es que los rinden alguna vez.
El momento es perfecto para planes a largo plazo, aún frescos los recuerdos de un desplome financiero resultado en parte de las demandas de Wall Street de que las compañías consigan ganancias más altas cada tres meses y alcancen los objetivos fijados por analistas.
"Adondequiera que uno mira en este país, parece que estamos sufriendo las consecuencias de la importancia que se le dio a las ganancias a corto plazo", dice Paul Saffo, un veterano analista de Silicon Valley, y director de pronósticos para Discern Analytics.
"Google no tiene esa enfermedad", dice. "Es uno de los pocos puntos positivos que tenemos en ese sentido".
Aún así, pudiera ser difícil imaginarse cómo puede Google justificar inversiones en el desarrollo de una tecnología robótica que ha conducido automóviles decenas de miles de kilómetros por carreteras de California sin un accidente, o dedicar potencialmente centenares de millones de dólares para ayudar a construir un campo de energía eólica frente a la costa nordeste del país.
Con un poco de imaginación, se puede ver cómo Google pudiera beneficiarse. Por ejemplo, Saffo dice que la tecnología sin chofer pudiera ser eventualmente implementada en una flotilla de vehículos usados colectivamente.
Google podría entonces usar una cámara para tomar nuevas fotografías de calles y carreteras que aparecen en mapas en Internet, otro ejemplo de un servicio que inicialmente pareció una distracción, pero que es ahora una herramienta indispensable que ayuda a la compañía a vender publicidad.
La compañía anunció en octubre que comprará una participación de 37,5% en el proyecto de energía eólica del Océano Atlántico , invirtiendo en una red de líneas de transmisión submarinas para llevar la electricidad de turbinas de vientos aún no construidas.
Eso tiene más lógica cuando uno se da cuenta que Google usa enormes cantidades de electricidad de la red nacional y espera consumir aún más el próximo decenio a medida en que abre más centros de computadoras para sus servicios en Internet.
Y si el valor de la energía renovable sube, como muchos esperan, Google podría vender su participación en el proyecto con buenas ganancias.
O el plan podría fracasar, algo que Page y Brin le advirtieron a potenciales imversionistas en abril del 2004 cuando detallaron su enfoque iconoclasta de negocios antes de que Google vendiese sus acciones en la oferta pública inicial.
Los fundadores de Google le dijeron también a los inversionistas que la compañía estaría dispuesta a financiar proyectos con apenas 10 por ciento de probabilidades de generar ingresos de al menos 1000 millones de dólares, riesgos que parecen "muy especulativos e incluso extraños", según admitió la propia empresa.
La transparencia de Google sobre sus tácticas poco ortodoxas podría ser una de las razones por las que la compañía no ha sido castigada por protestas de sus accionistas, aunque analistas concuerdan en que el precio de las acciones probablemente sería más alto si la gerencia usase parte de los 30.000 millones de dólares en efectivo de la compañía para pagar dividendos trimestrales o comprar acciones.
Las acciones de Google cerraron en 541,39 dólares el 12 de octubre, una baja de 13% para el año y lejos de su nivel más alto, 750 dólares hace tres años.
La racha ininterrumpida de prosperidad de la compañía desde agosto del 2004 indudablemente le da a la compañía más espacio para maniobrar.
Google puede darse el lujo de tomar riesgos más frecuentemente que la mayoría de las compañías porque domina el mercado más lucrativo en Internet, los anuncios que coloca a un lado de los resultados de búsquedas. Y la compañía ha aprovechado esa oportunidad para vencer a sus competidores y elevar sus ingresos anuales de 86 millones en el 2001 a casi 30.000 millones ahora.
La compañía de Mountain View, California, comenzó a extenderse más allá de las búsquedas en Internet mucho antes de la primera oferta pública de acciones.
En el 2002, estableció una sección de noticias en la Red , que compila las principales noticias del día. Apenas unos meses antes de la oferta pública de agosto del 2004, Google lanzó un servicio gratuito de correo electrónico que tenía una cantidad sin precedentes de espacio disponible por buzón.
Ese año, compró un servicio de mapas digitales llamado Keyhole que eventualmente convirtió a Google en el lugar a acudir en busca de direcciones, con el servicio Earth y Maps.
De forma reciente, Google creó un sistema operativo gratuito para teléfonos celulares llamado Android, que ahora esté en millones de smartphones. En octubre presentó con Sony una tecnología que mezcla la televisión tradicional con Internet .
La expansión de Google a telefonía celular y televisión nunca pareció un salto cuántico para la compañía porque son poco más que intentos de trasplantar su modelo de publicidad a otras pantallas conectadas a Internet con gran audiencia.
Asimismo, la compañía además ha empleado grandes sumas en construir formas más rápidas y disponibles para que la gente se conecte a Internet, entendiendo que ganará más dinero si más usuarios tienen oportunidad de usar sus múltiples servicios.
Schmidt, el director ejecutivo de Google, rechaza la noción de que la compañía es frívola. Dice que la fórmula es disciplinada: el 70 por ciento de sus recursos van a parar a sus operaciones de búsqueda, 20 por ciento a otros proyectos conectados con esas operaciones y 10 por ciento a iniciativas que no tienen nada que ver.
Es difícil cuestionar los resultados de esa fórmula hasta ahora, dice Collins, de la firma de estudios del mercado BGC Financial.
"Como analista, les critico por aumentar gastos y por algunas de sus inversiones cuestionables", dice. "Pero como usuario de todos sus productos, los adoro. Y desde una perspectiva puramente personal, aprecio el que Google esté tratando de usar tecnología para resolver problemas del mundo".