Telefónica acaba de adquirir el 90% de Tuenti. Una empresa procedente de la economía tradicional da un paso (ha dado muchos) hacia la nueva tendencia del siglo XXI: la economía del conocimiento.
Si fijáramos nuestra mirada en el pasado de la compañía de telecomunicaciones, veríamos como la empresa, con una imagen que antaño fue de funcionamiento casi burocrático, ha avanzado en ese camino. En muchos casos, las compañías antiguas están adquiriendo aquellas que, entre las nuevas empresas basadas en internet, son más prometedoras o con éxitos ya consolidados. Se trata de comprar el futuro.
No es extraño que quien compra Tuenti por 70 millones de euros sea Telefónica, una gran compañía tecnológica en la que los planteamientos de la economía del conocimiento han adquirido en los últimos años cada vez más peso en detrimento de la antigua organización.
De todas formas, Telefónica es un gigante y, por tanto, está poco habituado a los procedimientos ágiles, que son los que precisamente han permitido el éxito de redes sociales como Tuenti –8 millones de usuarios en España– o como el gran triunfador global, Facebook. La muestra más clara de ello es que la compañía de telecomunicaciones no ha logrado que su propia red social, Keteke, tenga éxito entre los internautas. Facebook, creada por Mark Zuckerberg, supera hoy los 500 millones de usuarios en todo el mundo y también fue tentada en su día para venderse a una de las compañías de la vieja economía, como el conglomerado Viacom (Paramount, MTV, entre otras).
En este caso, el fundador de la red social prefirió no dar el pelotazo rápido y fácil. Al directivo de la multinacional que le hizo una oferta le aseguró que no necesitaba el dinero. Zuckerberg tiene hoy, según Forbes, una fortuna de unos 3.300 millones de euros. "Además, no creo que vuelva a tener una idea tan buena como esta", sentenció.
Rodolfo Carpintier, presidente de Digital Assets Deployment (DaD), una incubadora de empresas de internet que invirtió en Tuenti, explica que lo difícil para las nuevas empresas absorbidas por compañías de gran tamaño es mantener las ágiles formas de gestión que, precisamente, las llevan a alcanzar el liderazgo en su segmento: "Telefónica ha demostrado que sabe gestionar una empresa para convertirla en un gigante de las comunicaciones y puede ser la muestra de como las telecos deben evolucionar, pero no será fácil con Tuenti, porque mezclar emprendedores, sobre todo cuando ya son ricos y con éxito, con ejecutivos bien pagados no es nada sencillo".
El modelo de compra de empresas de éxito de la nueva economía está plagado de fracasos en el mundo editorial. El llamado boom de las puntocom hace una década también fue una muestra de cómo no basta con comprar una empresa para que esta siga su trayectoria de éxito.
Lo que parece básico en cualquier caso es mantener el equipo gestor que la hizo triunfar, algo que Telefónica ha prometido hacer con Tuenti. En opinión de Carpintier, Telefónica "debería jugar una baza importante en que Tuenti sea el gran competidor de Orkut en Brasil y, desde allí, se convierta en una gran empresa que compita con Facebook en Latinoamérica".
Un gran referente mundial en la adquisición de empresas emergentes de éxito es Cisco Systems, que cuando adquiere una nueva compañía mantiene a sus gestores al frente para acabar integrándolos en una estructura flexible y sin rupturas. Para Carpintier, esa es una fórmula que permite a la multinacional norteamericana "mantenerse siempre por delante de sus competidores".
Microsoft protagonizó una de sus compras más importantes al adquirir a finales de 1997 el servicio de correo electrónico Hotmail, lo que le permitió incrementar su presencia en internet mediante una aplicación muy popular que adaptó a sus necesidades y que hoy, muchos años después, sigue siendo líder. Pero este éxito no esconde que las apuestas por las empresas de la nueva economía muchas veces no resultan.
Uno de los ejemplos claros fue la banca privada on line Patagon, adquirida en el 2000 por el Banco Santander Central Hispano a sus fundadores argentinos por algo más de 500 millones de euros de la época. Nunca funcionó y el banco volvió a su apuesta propia, OpenBank, cinco años después. Incluso un gigante de la informática como Microsoft se ha planteado importantes cambios de estrategia para mantenerse en la línea de las pequeñas empresas nuevas que triunfan en internet.
Una de las vicepresidentas de esta compañía, la española Rosa María García, explicaba el año pasado en Barcelona que los directivos de Microsoft no querían que les pasara como a Kodak, "que pensaba que era una empresa que vendía carretes de fotos, cuando lo que en realidad vendía eran recuerdos de la gente".
La conclusión es que importa poco cómo se venden esos recuerdos, lo básico es hacerlo de forma que responda a lo que piden los clientes. Si estos tienen hoy cámaras digitales –y en consecuencia no necesitan carretes–, hay muchas cosas que se les puede ofrecer para disfrutar de sus recuerdos, como la impresión de álbumes, por ejemplo.
Microsoft centra hoy muchos de sus servicios en la red. Si tiene que dejar de vender software en una caja de cartón con un disco dentro, como había hecho en sus orígenes, es lo de menos. Lo que le interesa es proporcionar servicios a sus usuarios y que estos estén dispuestos a pagarlos. Uno de los principales ingredientes de éxito de las pequeñas empresas que luego acaban comprando las grandes es que su objetivo está siempre fijado en el cliente. Entonces, ¿por qué no imitar su planteamiento estratégico?
No es extraño que quien compra Tuenti por 70 millones de euros sea Telefónica, una gran compañía tecnológica en la que los planteamientos de la economía del conocimiento han adquirido en los últimos años cada vez más peso en detrimento de la antigua organización.
De todas formas, Telefónica es un gigante y, por tanto, está poco habituado a los procedimientos ágiles, que son los que precisamente han permitido el éxito de redes sociales como Tuenti –8 millones de usuarios en España– o como el gran triunfador global, Facebook. La muestra más clara de ello es que la compañía de telecomunicaciones no ha logrado que su propia red social, Keteke, tenga éxito entre los internautas. Facebook, creada por Mark Zuckerberg, supera hoy los 500 millones de usuarios en todo el mundo y también fue tentada en su día para venderse a una de las compañías de la vieja economía, como el conglomerado Viacom (Paramount, MTV, entre otras).
En este caso, el fundador de la red social prefirió no dar el pelotazo rápido y fácil. Al directivo de la multinacional que le hizo una oferta le aseguró que no necesitaba el dinero. Zuckerberg tiene hoy, según Forbes, una fortuna de unos 3.300 millones de euros. "Además, no creo que vuelva a tener una idea tan buena como esta", sentenció.
Rodolfo Carpintier, presidente de Digital Assets Deployment (DaD), una incubadora de empresas de internet que invirtió en Tuenti, explica que lo difícil para las nuevas empresas absorbidas por compañías de gran tamaño es mantener las ágiles formas de gestión que, precisamente, las llevan a alcanzar el liderazgo en su segmento: "Telefónica ha demostrado que sabe gestionar una empresa para convertirla en un gigante de las comunicaciones y puede ser la muestra de como las telecos deben evolucionar, pero no será fácil con Tuenti, porque mezclar emprendedores, sobre todo cuando ya son ricos y con éxito, con ejecutivos bien pagados no es nada sencillo".
El modelo de compra de empresas de éxito de la nueva economía está plagado de fracasos en el mundo editorial. El llamado boom de las puntocom hace una década también fue una muestra de cómo no basta con comprar una empresa para que esta siga su trayectoria de éxito.
Lo que parece básico en cualquier caso es mantener el equipo gestor que la hizo triunfar, algo que Telefónica ha prometido hacer con Tuenti. En opinión de Carpintier, Telefónica "debería jugar una baza importante en que Tuenti sea el gran competidor de Orkut en Brasil y, desde allí, se convierta en una gran empresa que compita con Facebook en Latinoamérica".
Un gran referente mundial en la adquisición de empresas emergentes de éxito es Cisco Systems, que cuando adquiere una nueva compañía mantiene a sus gestores al frente para acabar integrándolos en una estructura flexible y sin rupturas. Para Carpintier, esa es una fórmula que permite a la multinacional norteamericana "mantenerse siempre por delante de sus competidores".
Microsoft protagonizó una de sus compras más importantes al adquirir a finales de 1997 el servicio de correo electrónico Hotmail, lo que le permitió incrementar su presencia en internet mediante una aplicación muy popular que adaptó a sus necesidades y que hoy, muchos años después, sigue siendo líder. Pero este éxito no esconde que las apuestas por las empresas de la nueva economía muchas veces no resultan.
Uno de los ejemplos claros fue la banca privada on line Patagon, adquirida en el 2000 por el Banco Santander Central Hispano a sus fundadores argentinos por algo más de 500 millones de euros de la época. Nunca funcionó y el banco volvió a su apuesta propia, OpenBank, cinco años después. Incluso un gigante de la informática como Microsoft se ha planteado importantes cambios de estrategia para mantenerse en la línea de las pequeñas empresas nuevas que triunfan en internet.
Una de las vicepresidentas de esta compañía, la española Rosa María García, explicaba el año pasado en Barcelona que los directivos de Microsoft no querían que les pasara como a Kodak, "que pensaba que era una empresa que vendía carretes de fotos, cuando lo que en realidad vendía eran recuerdos de la gente".
La conclusión es que importa poco cómo se venden esos recuerdos, lo básico es hacerlo de forma que responda a lo que piden los clientes. Si estos tienen hoy cámaras digitales –y en consecuencia no necesitan carretes–, hay muchas cosas que se les puede ofrecer para disfrutar de sus recuerdos, como la impresión de álbumes, por ejemplo.
Microsoft centra hoy muchos de sus servicios en la red. Si tiene que dejar de vender software en una caja de cartón con un disco dentro, como había hecho en sus orígenes, es lo de menos. Lo que le interesa es proporcionar servicios a sus usuarios y que estos estén dispuestos a pagarlos. Uno de los principales ingredientes de éxito de las pequeñas empresas que luego acaban comprando las grandes es que su objetivo está siempre fijado en el cliente. Entonces, ¿por qué no imitar su planteamiento estratégico?
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