HP inicia la delicada operación de dividirse

Hewlett-Packard Co. se apresta a revelar esta semana los lineamientos financieros de las dos empresas que ocuparán su lugar: HP Inc., que se concentrará en la venta de computadoras personales e impresoras, y Hewlett-Packard Enterprise, un proveedor de tecnología para las empresas.

La separación de las finanzas es sólo el primer paso de una cirugía compleja. Scott Spradley, director de información de la actual H-P, pondrá pronto en marcha una red global de centros de comando que tendrá la tarea de garantizar el desarrollo normal de las operaciones durante los cuatro meses que demorará la reestructuración, cuyo costo es estimado en US$1.800 millones.
Los sistemas informáticos son el alma de H-P y el trabajo de Spradley es lograr que su equipo de cirujanos pueda dividir de forma segura una compañía con una facturación anual de US$111.500 millones y que posee 600 instalaciones en 170 países. Esto implica clonar 2.600 programas informáticos internos, incluyendo los sistemas de recursos humanos y formularios de la cadena de suministros, separar sus datos y reiniciarlos.
Cualquier error podría estancar el proceso de división, lo cual socavaría la credibilidad de H-P a los ojos de los inversionistas. Si fallan los sistemas informáticos, los empleados de H-P podrían no cobrar sus sueldos, los clientes no podrían hacer sus pedidos y los socios podrían ser incapaces de comunicarse entre sí.
"Se cometieron muchos errores, pero las cosas están mejorando", reconoce Spradley. "Somos un equipo que juega mejor en el segundo tiempo". Spradley es un ejecutivo clave en el equipo de 500 personas que está a cargo de manejar la separación.
Su aparentemente interminable lista de verificación incluye lograr que las dos nuevas empresas cumplan con las leyes laborales suizas, presenten los documentos legales en China y cambien los logotipos en los sitios web. También debe separar físicamente a los empleados de las dos compañías y, al mismo tiempo, garantizar que sigan teniendo acceso a las oficinas centrales en Palo Alto, California.
"Es la formación de dos nuevas empresas del mismo tamaño", puntualizó la presidenta ejecutiva de H-P, Meg Whitman, en una entrevista. "No podemos contratar a alguien que nos diga cómo hacer esto porque, honestamente, jamás se ha hecho".
No es la primera vez que H-P contempla una división. En 2011, el predecesor de Whitman, Leo Apotheker, lanzó la idea de escindir la división de computadoras personales durante una jornada que incluyó el anuncio de ganancias que decepcionaron al mercado, un plan para abandonar el negocio de teléfonos inteligentes y tabletas, y la adquisición por US$10.300 millones de Autonomy, un fabricante británico de software de análisis de datos. Al día siguiente, las acciones de H-P se derrumbaron 20%.
Tres meses más tarde, Whitman ocupaba la antigua oficina de Apotheker y dijo que no había "ninguna duda" de que H-P estaba mucho mejor como una sola compañía. Tal punto de vista comenzó a cambiar a principios de 2014. Whitman, que se había comprometido a reducir 55.000 puestos de trabajo, aplacó los nervios de los inversionistas, pero no aumentó los ingresos de la empresa.
En una serie de reuniones en Palo Alto, los ejecutivos sugirieron distintas maneras de mejorar las líneas de negocio. ¿Qué pasará con las impresoras a tinta dentro de cinco años? ¿Y las impresoras láser? ¿Las computadoras personales? ¿Los servidores?
Rápidamente, el grupo se dio cuenta que era necesario adoptar dos estrategias diferentes para expandir las filiales de personas y empresas de la compañía.
Con limitadas perspectivas de crecimiento, el Grupo de Sistemas Personales podía aprovechar el efectivo provisto por las ganancias del negocio de impresoras mientras exploraba mercados, como la impresión en 3-D o el hardware de realidad virtual.
El Grupo de Empresas, en cambio, estaba en un mercado en transformación, donde la computación en nube y el desmoronamiento de los márgenes de ganancia ponían en riesgo el negocio esencial de hardware de la compañía. Si H-P lograba ser un lugar donde las empresas acudieran para satisfacer todas sus necesidades de hardware, podía aumentar los márgenes mediante la venta de software de seguridad y computación en nube privada.
"Nos seguíamos repitiendo que los negocios estaban muy bien, que el equipo de liderazgo era bueno, que el modelo operativo seguía funcionando, que [las dos firmas] podían mantenerse solas como dos empresas de Fortune 50", recordó el administrador general del Grupo de Empresas de H-P, Bill Veghte, en alusión a la clasificación que agrupa a las 50 mayores compañías de EE.UU. "Lo fascinante es que comenzamos a tener conversaciones con la junta directiva".
Durante los próximos seis meses (y un total de 17 reuniones), la junta evaluó las propuestas. "A medida que analizamos varias alternativas y escenarios, quedó claro que separarnos en dos empresas, aún muy grandes pero más focalizadas y ágiles, nos permitiría acelerar la capacidad de crear valor para los clientes, para competir y obviamente para crear valor para los accionistas", dijo Patricia Russo, miembro de la junta y ex presidenta ejecutiva de Alcatel Lucent.
Otro factor fue que en octubre de 2013, Whitman impulsó el precio de las acciones de H-P en casi 10% al indicar que preveía que los ingresos se estabilizarían en 2014 y que el negocio mundial de la empresa empezaría a crecer en 2015. A finales de 2014, sin embargo, esto no estaba sucediendo. En 2014 las ventas de H-P cayeron respecto a 2013, y el descenso ha continuado durante los dos primeros trimestres del año fiscal 2015.
"Creo que [Whitman] estaba tratando de hacer algo -recuerde que H-P casi se fusionó con EMC Corp.- porque veía que el statu quo, la falta de crecimiento de los ingresos y los recortes de costos en curso eran insostenibles", dijo Toni Sacconaghi, analista de Sanford C. Bernstein. "Leo [Apotheker], hasta cierto punto, llegó a la misma conclusión, pero fue más imprudente". Apotheker cuestiona tal caracterización. "El plan era ejecutar la división en más o menos 12 a 14 meses", señaló.
"Aunque creo que la división probablemente creará valor para los accionistas de H-P a corto plazo, no es una solución mágica para el desafío del crecimiento de los ingresos de H-P y los mercados en dificultades", advirtió Sacconaghi.