¿Qué le diferencia de sus competidores? ¿Cómo puede mejorar el rendimiento durante una crisis para ejecutar la estrategia de forma más eficaz, y así sincronizarla y obtener mejores resultados? ¿Cómo puede lograr alinear la organización con la red de partners? Si cuenta con más información sobre su negocio, ¿podría conseguir que funcionara mejor?
François Cadillon, director de la división Overlay Sales de SAP Iberia, nos ofrece las respuestas a estas preguntas, incidiendo en que podrían variar de una compañía a otra, pero para los líderes, la respuesta a la última es un rotundo sí, y ello se reduce a la forma de gestionar el rendimiento.
Durante muchos años, la gestión del rendimiento (EPM) se limitó a financiar y contabilizar con el fin de rastrear el flujo de dinero en torno a una compañía. Sin embargo, actualmente se ha convertido en una forma de alinear estrategia y ejecución, y así monitorizar y optimizar el trabajo realizado en una organización. Decidirse por una estrategia clara y detallada es gestión del rendimiento, y esto ayuda a rastrear los recursos específicos asignados para ejecutar una iniciativa estratégica y entender, modelar y monitorizar los riesgos asociados a ese trabajo.
El campo de acción de la gestión del rendimiento
La gestión del rendimiento trata de mejorar las operaciones de una organización y del conjunto de sus socios en el mundo. Tiene que ver con ir desde una visión conservadora y centrada en las finanzas del rendimiento a un modelo más modular con el que dar soporte más rápidamente a la detección de problemas y la resolución de los mismos en tiempo para poder adaptarse rápidamente a las condiciones del mercado. Se trata de centrarse en el usuario de negocio. Se trata de vincular la estrategia con la ejecución. Y se trata de un continuo ciclo de vida en el que se mide, monitoriza y optimiza la estrategia y el rendimiento en un sistema integrado y estructurado que permite alcanzar un grado de flexibilidad que de otra forma no sería posible.
No hace mucho tiempo, muchos de esos procesos no se consideraron relacionados. Ahora, cada una de esas actividades está apoyada por un conjunto de procesos, herramientas y tecnología, todo construido para acelerar el flujo de información. A diferencia de los sistemas ERP o CRM, a menudo utilizados por los empleados pero no consultado directamente por los ejecutivos, los mejores sistemas de gestión del rendimiento son parte de un proceso diario para llevar a una compañía al éxito desde la sala de juntas hasta el nivel más inferior.
El auge de las redes
En los últimos tiempos el mundo ha experimentado una transformación que supone otro reto para gestionar el rendimiento. Actividades que antes las realizaba la propia empresa ahora las podrían realizar empresas socias a través de una compañía coordinadora. Este fenómeno recibe un gran número de nombres – globalización, outsourcing de procesos empresariales, contract manufacturing – o simplemente, red empresarial.
La red empresarial ha reemplazado a la mega-corporación que posee todo de estas operaciones en el sentido en el que una compañía coordinadora controla y dirige las actividades de un amplio conjunto de partners. Las grandes organizaciones utilizan cadenas de valor muy complejas así como funciones de gestión centralizadas que subcontratan. La relación operacional entre el coordinador y los socios está diseñada cuidadosamente y se vigila mediante la gestión del rendimiento.
Los coordinadores son expertos en utilizar esos sistemas de gestión para crear el cerebro de una red empresarial que pueda coordinar a cientos o miles de compañías. En las mejores empresas, la gestión del rendimiento ofrece un modelo del estado en el que se encuentra toda la red empresarial, donde se pueden detectar con mayor rapidez los posibles problemas. Gran parte de las mayores catástrofes en las redes empresariales se pueden atribuir a una falta de visibilidad adecuada por parte del coordinador.
En los principales procesos de gestión de las redes empresariales, la gestión del rendimiento juega un papel clave a la hora de fortalecer a los equipos para tomar decisiones que afectan tanto al rendimiento operacional como al financiero. Esta gestión realiza análisis detallados de costes y rastrea el efecto de los programas de marketing con precisión microscópica.
El ciclo de vida de la gestión del rendimiento
Sin embargo, no se puede agitar una varita mágica y mejorar la gestión del rendimiento de una forma intangible. La única manera de conseguir beneficios es realizando cambios específicos en la gestión de una compañía. En la práctica, la gestión del rendimiento es un conjunto de mejoras específicas que se realizan en varios procesos y sistemas dentro de una organización para ofrecer a la plantilla más información y más capacidades de análisis.
Todas las compañías, departamentos e individuos pasan por un proyecto de gestión del ciclo cuando dirigen sus negocios. Es necesario contar con todos los aspectos del proceso para sustentar el rendimiento. Los tipos de mejoras específicas que se encuentran bajo el paraguas de la gestión del rendimiento se ubican dentro de la gestión de la estrategia; la planificación y realización de presupuestos; la monitorización y previsiones; el análisis y optimización; y la identificación, gestión y control del riesgo.
El resultado
En resumen, lo que se consigue al tener una mejor gestión del rendimiento es un control consciente de la compañía. Mientras que el éxito en los negocios es una combinación de muchas cosas, la gestión del rendimiento es una manera de garantizar que se interfiera lo menos posible en ese éxito. La gestión del rendimiento no crea una estrategia, pero asegura que ésta se establezca con información y planificación adecuada. La gestión del rendimiento no elimina el riesgo, pero ayuda a determinar cuándo una compañía se va a salir de la pista.
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