Fuente:
INFOBAE.
El Balanced Scorecard surge como planteo en los años `90, con la publicación de varios artículos en la Business Review por parte de los Dres. Kaplan y Norton, y se consolida con el lanzamiento, en 1996, de libro "The Balanced Scorecard: Traslating Strategy into action".
Lo novedoso del enfoque era que proponía dejar de ver a la empresa como una usina de utilidades que ponía gran peso en el punto de vista financiero,para comenzar a reconocerla como un todo más complejo, que permite abordarla desde distintas perspectivas.
Esta visión "integral" de la empresa sugiere, según los autores, cuatro perspectivas que se interrelacionan entre si, y con la visión y estrategia de la empresa.
- Del cliente (Customer) - ¿Cómo nos ven los clientes?
- Procesos Internos (Internal Business) - ¿Qué debemos mejorar?
- Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) - ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
- Financiera (Financial) - ¿Cómo nos ven los accionistas?
Esta visión integral permite armonizar y, principalmente equilibrar, el concepto puro financiero con el que históricamente se fundamentaron los decisores (decision makers). Le ofrece a la organización un enfoque de mediano y largo plazo y busca identificar la interacción desde todos los ángulos, con relaciones de causa-efecto.
Veámoslo en un ejemplo sencillo. Si nos basamos en la antigua práctica de visión financiera, frente a un desvío en gastos de packaging la decisión sería abaratar costos. Obviamente, si se baja significativamente el costo del embalaje los números, rápidamente, logran acomodarse dentro del presupuesto. La meta está alcanzada. Pero esta decisión, de impacto inmediato y en el corto plazo, al ser tomada en forma aislada, sin una visión integral de la organización, puede provocar efectos en el mediano plazo que resulten peores.
Por un embalaje defectuoso o deslucido pueden comenzar a caer nuestras ventas ,dado que el cliente comienza a desconfiar de nuestro producto. Este efecto no es de tan rápida aparición, pero cuando lo hace nos trae un sinnúmero de complicaciones adicionales; sobrante de stock, desaprovechamiento de eficiencia de planta, elevación de los costos y por consiguiente, caída de la rentabilidad. La caída de la rentabilidad provoca una caída en el valor de la empresa y se puede entrar en un círculo vicioso.
Este ejemplo es un extrema simplificación de la realidad de una organización, pero se cita al sólo efecto de graficar la interrelación de la decisión de un área en toda la compañía.
Estrategia corporativaÉsta concepto deviene de una planificación distinta de la estrategia operativa. La estrategia debe fijar los objetivos finales de la empresa respondiendo la pregunta de "qué y cómo lo vamos a lograr, orientados con nuestra misión".
Obviamente, se deben tener en cuenta tanto factores internos (recursos técnicos, humanos, financieros, etc.) como externos, que dependen del contexto en el que se desenvuelve la empresa (competencia, mercado, regulaciones estatales, etc.). En ambos casos hay que hacer un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en español FODA, en inglés Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats, SWOT).
Con la planificación estratégica podemos identificar:
- Oportunidades del contexto.
- Prever dificultades que se pueden presentar en el mediano y largo plazo.
- Dar publicidad interna de nuestra visión logrando una mejor comprensión de los objetivos de la dirección.
- Provocar y allanar el camino para que todos los agentes de la organización se alineen con los objetivos.
- Coordinar la aplicación de los recursos económicos y humanos no sólo con un criterio de eficacia sino, con eficiencia.
Al exponer la Visión de la Organización, el Balanced Scorecard hace que todos los participantes de la misma puedan comprender en qué medida contribuyen al logro de los objetivos fijados por la Alta Gerencia. Todos los factores, al disponer de la comunicación, pueden poner foco en los factores críticos del éxito de la estrategia.
A partir de aquí toma un rol preponderante la medición de los resultados. Pero cuando hablamos de resultados no nos estamos refiriendo a la última línea del Estado de Resultados, sino al cumplimiento de los objetivos fijados por la alta dirección y que están alineados con la estrategia de la organización.
Administración del desempeño
Este es un sistema de gestión que basándose en la administración por objetivos, plantea un análisis continuo de la performance de la organización y sus integrantes, de manera que, mediante revisiones y mejora continua, se pueda cumplir con la misión preestablecida.
Obviamente, para alcanzar la misión se fija una estrategia.
La estrategia es un conjunto de hipótesis sobre condiciones que darán origen a determinados hechos (o serán causa de ellos) y que producirán los efectos que esperamos.Nuestra medición deberá entonces apuntar a comprobar de que manera las iniciativas con dichas relaciones causa-efecto están vinculadas a los objetivos de las distintas perspectivas.
Finalmente, debemos contar con indicadores que nos permitan medir. Los indicadores tales como Índice de satisfacción del cliente, pedidos entregados en tiempo, pedidos rechazados, rotación del personal, etc. son métricas que por si solas no dan mucha información pero que, vinculados entre si y conjugados mediante una ponderación,
son la base sobre la que vamos a evaluar el impacto de las hipótesis de causa -efecto que oportunamente definimos.
La tarea de la implantación de un Balanced Scorecard es compleja. Más que un sistema de gestión es una posición cultural dentro de la organización. Como todo método de gestión no apunta a eliminar el riesgo en la toma de decisiones, pero si a acotarlo para que el rango de riesgo quede reducido al máximo posible.
No permanece estable sino que esta sometido, por ese mismo concepto de mejora continua, a revisión permanente. La empresa cambia, el contexto cambia, nuestros competidores cambian, la estrategia también y de esto tenemos que enterarnos lo más rápido posible. Antes se conoce, antes se actúa.
Esta metodología no esta circunscripta a las grandes corporaciones. Las pequeñas y medianas empresas también deberían adoptar esta forma de gestionar. El acceso a la información, la globalización, la velocidad de los negocios, hacen que el entorno sea cada vez más competitivo y en ese medio, no hay dudas de que el que disponga de más y mejor información, tomará mejores decisiones.
