Hubo un momento en el que los técnicos que mantienen funcionando los sistemas tecnológicos de una empresa podían sobrevivir sin conocer los pormenores de la estrategia corporativa. Llamabas al jefe de sistemas (CIO, por sus siglas en inglés) cuando necesitabas actualizar un servidor, no crear un plan estratégico.
Bueno, pues esos días se acabaron.
Esta crisis podría significar el fin del CIO aislado -aquel ejecutivo despeinado que, como Scotty en Star Trek, tiene limitadas habilidades de socialización y por lo general emerge de la sala de máquinas sólo cuando algo explota. En estos momentos difíciles, los CEOs llaman con frecuencia a los jefes de tecnología para que salgan del closet de cableado, vayan a la sala de juntas, y pongan sus habilidades de negocios a prueba.
¿Por qué? Recortes de presupuesto, para empezar. El Departamento de Tecnologías de la Información (IT por sus siglas en inglés) tiene que apretarse el cinturón y al mismo tiempo ayudar a otras divisiones a usar la tecnología para reducir costos. Algunas de las típicas preguntas que cruzan el escritorio de un CIO: ¿Y si hiciéramos esas reuniones de ventas a través de videoconferencias? ¿Podríamos cerrar la oficina de Detroit y dejar que la gente trabaje desde sus casas con lap tops inalámbricas? Ustedes entienden el concepto.
Otro factor: Más que nunca, las compañías confían en la tecnología para hacer el trabajo básico. Porque los CIOs son los que aprueban, compran y distribuyen las lap tops, BlackBerrys, sistemas de seguimiento y otras herramientas de productividad, sus jefes confían en ellos para que tomen un mayor rol en el desarrollo de estrategias. Las compañías que planean expansiones globales, por ejemplo, podrían tener que modernizar por adelantado sus sistemas de seguimiento de ventas.
El cambio de las responsabilidades laborales del CIO era un tema recurrente a principios de este mes, cuando Dell recibió a los líderes de tecnología en una conferencia en Austin, Texas. Varios de ellos dijeron que se sentían facultados para ayudar a sus compañías a sobrevivir esta recesión, pero se daban cuenta de que debían ponerse más cómodos al presentar su visión global de las cosas.
En el gigante de los chips Intel, por ejemplo, la reeducación de los CIOs comenzó incluso antes que la crisis. Hace cuatro años, el CEO Paul Otellini le preguntó al co-CIO John Johnson cómo IT apoyaría la estrategia de crecimiento de Intel. "Lo primero de lo que me di cuenta fue de que no podía contestar la pregunta", recuerda Johnson.
Johnson le dio un profundo vistazo a la estrategia general de crecimiento de Intel y a sus sistemas tecnológicos antes de entregarle un plan exhaustivo a su jefe. Dice que aún lo está mejorando. "Hoy tenemos que estar mucho más al tanto de las metas de negocios, y comprender la contribución que debe hacer IT para lograrlas".
Estos cambios no son fáciles, incluso para los expertos. Tomemos como ejemplo a Dell. Aunque la compañía se ha ganado la reputación de estar un paso adelante en su uso interno de la tecnología - sus eficientes sistemas de procesamiento de pedidos y manufactura redefinieron la industria de las computadoras personales - aún tiene lugar para mejorar. El CIO de Dell, Robin Johnson, dijo que planea reducir el presupuesto de IT en al menos un 10% este año, y trabaja cada vez más de cerca con los directivos de la compañía para proveer tecnología que encaje mejor con el modo en el que trabajan los empleados.
Esto lleva a algunas compañías a replantearse lo que hace a un buen CIO. Evan Stewart, líder de tecnología del proveedor de cabinas de aviones B/E Aerospace, dijo que los tiempos cambian lo suficiente como para que cuando la junta contrate a su sucesor, busque a alguien con mayor experiencia que el típico jefe de tecnología. "Saben que el próximo CIO debe comprender la tecnología, pero primero ser una persona de negocios y saber cómo aumentar el valor".
Entonces, el mensaje primordial para los aspirantes a CIOs es: Las habilidades corporativas son tan importantes como las habilidades de codificación.
