El presidente de Ubisoft, Yves Guillemot, no esperaba el gran éxito que ha registrado la saga Just Dance con sus tres entregas. Para el ejecutivo francés, que se entrevistó esta semana con MCV, las millonarias ventas de la serie han resultado ser toda una "sorpresa".
"Sí, el éxito nos pilló por sorpresa. No esperábamos que se convirtiera en un gran fenómeno. No obstante, sí anticipamos que Just Dance 3 se transformaría en un éxito mayor que Just Dance 2 porque vimos cómo la marca crecía sin descanso", terció Guillemot.
La reacción de Guillemot no es extraña, pues el género de los juegos musicales se encuentra en decadencia. Activision se ha visto obligada a clausurar dos de sus sagas predilectas, Guitar Hero y DJ Hero, debido al elevado coste de las licencias de artistas.
2012/01/30
¿Creó Alemania la crisis en la eurozona?
¿A quién se debe culpar por comenzar la actual crisis en la eurozona? ¿Grecia? ¿Italia? La respuesta, más bien, puede estar un poco más al norte.
No fue el comportamiento de los miembros del sur de la eurozona el que dejó a la moneda común al borde del abismo.Desde el principio hubo una forma para que la Unión Europea vigilara las economías de los estados miembros, siguiendo las reglas establecidas para la moneda común en el Tratado de Maastricht.
Se le llamó el Pacto de Estabilidad y Crecimiento y no fue ni Italia ni Grecia el que lo torpedeó. Fue Alemania.
En 2003, Francia y Alemania habían gastado de más y sus déficits presupuestarios habían excedido el límite del 3% del Producto Interno Bruto al cual estaban atados legalmente.
El poder del voto
La Comisión Europea -entonces bajo el mando del exprimer ministro italiano Romano Prodi- tenía el poder para multarlos.Pero los ministros de finanzas de lo que entonces era una eurozona de 15 miembros se reunieron en Bruselas y rechazaron el voto de la Comisión.
Votaron, en otras palabras, para absolver a Alemania y Francia.
Votaron a favor de no hacer cumplir las reglas que habían suscrito y que estaban diseñadas para proteger la estabilidad de la moneda común.
El entonces ministro de finanzas británico, Gordon Brown, votó de acuerdo con la posición alemana y francesa.
La Unión Europea es criticada con frecuencia por el poder que tiene una Comisión Europea que no es elegida y supuestamente no tiene que rendir cuentas.
En esa ocasión vital, la Comisión luchó contra algo mucho más poderoso: la voluntad combinada de gobiernos elegidos democráticamente.
"Claramente", me dijo Romano Prodi, "no tenía suficiente poder".
"Traté y ellos (los ministros de finanzas) me dijeron que me callara".
Jacques Lafitte fue un joven funcionario del ministerio de finanzas de Francia enviado a Bruselas en los años 90 para ayudar a diseñar la moneda común.
Dijo que los tecnócratas que trabajaban en el proyecto sabían que se necesitaba algún mecanismo central para asegurar que los gobiernos miembros cumplieran las reglas.
"Hicimos en ese entonces una serie de sugerencias a los estados miembros", dijo Lafitte.
"Pero todas fueron rechazadas porque habrían conllevado la transferencia de soberanía de los gobiernos nacionales a Bruselas o tal vez a Fráncfort".
"Lo sabíamos en el fondo. Otra vez no podíamos decirlo tan públicamente".
"Éramos simplemente unos tecnócratas. Debíamos callarnos y escuchar a los estados miembros que, casi por definición, sabían cómo hacer las cosas mejor. Estaba convencido de que no era suficiente".
Maastricht, "gravemente perjudicada"
John Grant era el embajador de Reino Unido ante la Unión Europea durante la reunión de ministros de finanzas."La credibilidad de la Comisión y la disposición de los estados miembros a aceptar la autoridad de la Comisión como la responsable independiente de asegurar el cumplimiento de los criterios de Maastricht se vieron obviamente perjudicadas gravemente", dice.
Fue también una señal para el resto de Europa.
"La opinión era que si los chicos grandes no cumplían ni se disciplinaban, entonces iban a estar más relajados cuando se trataba de hacer que nosotros cumpliéramos con el tratado", recuerda el exviceministro de finanzas de Grecia, Peter Doukas.
"Digo, nadie puede imponerles sanciones a Alemania y a Francia. Son los superpoderes europeos. Así que no van a cumplir".
"La presión estaba simplemente ausente", añade Doukas.
El poder que retuvieron las naciones para controlar sus propios presupuestos -que, como sabemos, incluye el poder para maquillar las cifras en algunos casos- está siendo retirado.
En el futuro, los gobiernos de la eurozona tendrán que presentarle a Bruselas su presupuesto a priori para que sea aprobado.
¿Pero cuánto tiempo antes de que las poblaciones nacionales se subleven en nombre de la democracia?
"Mayor influencia"
Desde Helsinki a Atenas ya se está agitando la revuelta y a veces incluye manifestaciones antialemanas."Alemania es la locomotora del dolor para los problemas de otras personas", dice Peter Doukas.
"Pedirá una mayor influencia en lo que está pasando en Grecia, Italia y España".
"El centro de gravedad se está moviendo rápidamente hacia Berlín".
"En la unión fiscal serán los que dicten los términos, con Francia como su socio menor".
La resonancia histórica de una poderosa Alemania que demuestra su peso en Europa asusta a los mismos alemanes. Ellos no buscan ni quieren el liderazgo en Europa.
Pero se les ha encargado la labor de ser líderes.
Poder vs. inactividad
En noviembre, en un poderoso discurso en Berlín, el ministro de Relaciones Exteriores de Polonia, Radislav Sikorski, les pidió a los alemanes que actuaran."Probablemente seré el primer ministro de Relaciones Exteriores de Polonia en la historia que dice esto, pero aquí está", dijo Sikorski.
"Me da menos miedo el poder alemán que el miedo que estoy empezando a sentir por la inactividad alemana".
Fue como si estuviera diciendo "ya superamos la pesadilla nazi; ustedes también deberían hacerlo".
La paradoja resultante es esta: que un proceso que fue motivado hace 20 años por un deseo de europeizar a Alemania parece que va a tener justo el efecto contrario.
Buena parte de Europa ahora estará obligada a germanizar su gobernabilidad económica.
El primer astronauta en viajar siete veces al espacio deja la NASA
Jerry Ross, el primer astronauta en viajar siete veces al espacio, anunció este viernes su retirada de la NASA después de una carrera de más de treinta años en la que pasó casi 1.400 horas en el espacio y realizó nueve salidas de las naves.
La responsable de la Oficina de Astronautas de la NASA en Houston, Peggy Whitson, señaló en un comunicado que su trabajo "ha sido fundamental en el éxito de muchas de las misiones espaciales y numerosas caminatas".
Ross, que se unió a la NASA en 1979, primero como controlador de vuelo, ha sido la tercera persona que más tiempo pasado realizando actividades fuera de un vehículo espacial.
En 1980, fue seleccionado como astronauta, y tiene el récord de viajes al espacio junto con su colega de origen costarricense Franklin Chang-Díaz, con siete cada uno.
A lo largo de su trayectoria profesional, Ross voló en los transbordadores Endeavour y Colombia, una vez cada uno, y cinco veces en el Atlantis. Su primer vuelo fue en la misión STS-61B en 1985 y el último en la misión STS-110 en 2002.
Ross fue miembro de la tripulación de la misión STS-74, la segunda misión estadounidense que se acopló a la estación espacial rusa Mir.
También viajó a la Estación Espacial Internacional (EEI) cuando todavía se encontraba en sus principios, donde ayudó a conectar el módulo estadounidense "Unity" y el ruso "Zarya".
En sus diferentes viajes ayudó en a poner en marcha una serie de satélites y otras cargas, y participó en experimentos médicos, de física, de robótica, de astronomía y también con materiales.
Según datos de la NASA, Ross acumuló más de 1.393 horas en el espacio, incluyendo 58 horas y 18 minutos en nueve caminatas espaciales.
Nacido el 20 de enero de 1948, en Crown Point (Indiana), está casado con Karen Pearson y tienen dos niños.
La responsable de la Oficina de Astronautas de la NASA en Houston, Peggy Whitson, señaló en un comunicado que su trabajo "ha sido fundamental en el éxito de muchas de las misiones espaciales y numerosas caminatas".
Ross, que se unió a la NASA en 1979, primero como controlador de vuelo, ha sido la tercera persona que más tiempo pasado realizando actividades fuera de un vehículo espacial.
En 1980, fue seleccionado como astronauta, y tiene el récord de viajes al espacio junto con su colega de origen costarricense Franklin Chang-Díaz, con siete cada uno.
A lo largo de su trayectoria profesional, Ross voló en los transbordadores Endeavour y Colombia, una vez cada uno, y cinco veces en el Atlantis. Su primer vuelo fue en la misión STS-61B en 1985 y el último en la misión STS-110 en 2002.
Ross fue miembro de la tripulación de la misión STS-74, la segunda misión estadounidense que se acopló a la estación espacial rusa Mir.
También viajó a la Estación Espacial Internacional (EEI) cuando todavía se encontraba en sus principios, donde ayudó a conectar el módulo estadounidense "Unity" y el ruso "Zarya".
En sus diferentes viajes ayudó en a poner en marcha una serie de satélites y otras cargas, y participó en experimentos médicos, de física, de robótica, de astronomía y también con materiales.
Según datos de la NASA, Ross acumuló más de 1.393 horas en el espacio, incluyendo 58 horas y 18 minutos en nueve caminatas espaciales.
Nacido el 20 de enero de 1948, en Crown Point (Indiana), está casado con Karen Pearson y tienen dos niños.
Para el presidente de Nintendo los juegos móviles no son una amenaza
Satoru Iwata no teme al mercado móvil; cree que a pesar del gran crecimiento que está experimentando, los juegos móviles no suponen una amenaza real para las consolas portátiles.
Iwata ha restado importancia a aquellos que relacionan directamente el auge de los iPhones y iPads con la caída de ventas de consolas de la firma; para el presidente de la compañía nipona estos ni han matado ni matarán a las consolas.
¿Hay sitio para todos? ¿Canibalizarán los móviles y tablets la venta de consolas?
La 3DS ha tenido un arranque cuanto menos pobre en cuanto a ventas, aunque la compañía confía en que genere beneficios durante el próximo año fiscal, que dará comienzo el 1 de abril de 2012 y dejar de lado la estrategia de ventas a bajo coste.
Lo cierto es que las marcas dedicadas a la fabricación de consolas esperan que Iwata tenga razón. Sony también está viendo unas débiles ventas de su PS Vita, que pronto aterrizará en Reino Unido.
Iwata ha restado importancia a aquellos que relacionan directamente el auge de los iPhones y iPads con la caída de ventas de consolas de la firma; para el presidente de la compañía nipona estos ni han matado ni matarán a las consolas.
¿Hay sitio para todos? ¿Canibalizarán los móviles y tablets la venta de consolas?
La 3DS ha tenido un arranque cuanto menos pobre en cuanto a ventas, aunque la compañía confía en que genere beneficios durante el próximo año fiscal, que dará comienzo el 1 de abril de 2012 y dejar de lado la estrategia de ventas a bajo coste.
Lo cierto es que las marcas dedicadas a la fabricación de consolas esperan que Iwata tenga razón. Sony también está viendo unas débiles ventas de su PS Vita, que pronto aterrizará en Reino Unido.
Holanda penalizará a los ISP que permitan descargas piratas
Holanda va a penalizar a los ISP que permitan a sus usuarios descargas de sites que ofrezcan contenidos piratas. Un tribunal holandés ha ordenado a las compañías ISP Ziggo y XS4ALL, que ofrecen servicios de conexión a la red, que bloqueasen el acceso de sus consumidores a The Pirate Bay, por infringir el copyright de los contenidos que ofrece, desde el próximo 1 de febrero.
Si no lo hacen, podrían ser multadas con 10.000 euros al día hasta un máximo de 250.000 euros, según recoge Reuters.
El ministerio de Justicia del país, según ha explicado a la agencia de noticias un portavoz, quiere modificar la ley para incluir las conclusiones de esa sentencia y penalizar así a las operadoras que permitan el acceso a sites piratas. “Pretendemos lograr un equilibrio justo entre la protección contra la violación de los derechos de autor y la importancia de un internet libre y abierto”, ha declarado a la agencia.
La nueva norma holandesa haría recaer así el peso de la condena sobre los proveedores de servicio en lugar de hacerlo sobre los usuarios. La nueva norma iría a Parlamento antes de verano.
Si no lo hacen, podrían ser multadas con 10.000 euros al día hasta un máximo de 250.000 euros, según recoge Reuters.
El ministerio de Justicia del país, según ha explicado a la agencia de noticias un portavoz, quiere modificar la ley para incluir las conclusiones de esa sentencia y penalizar así a las operadoras que permitan el acceso a sites piratas. “Pretendemos lograr un equilibrio justo entre la protección contra la violación de los derechos de autor y la importancia de un internet libre y abierto”, ha declarado a la agencia.
La nueva norma holandesa haría recaer así el peso de la condena sobre los proveedores de servicio en lugar de hacerlo sobre los usuarios. La nueva norma iría a Parlamento antes de verano.
En China, los costes humanos están incorporados en un iPad
El pasado mayo, la explosión despedazó el Edificio A5 una noche de viernes, una erupción de fuego y ruido que retorció las tuberías de metal como si fuesen pajitas desechadas.
Cuando los empleados de la cafetería salieron a toda prisa al exterior, vieron humo negro que emanaba de las ventanas hechas añicos. Provenía de la zona en la que los obreros pulían a diario miles de carcasas de iPad.
Dos personas murieron en el acto y más de una docena resultaron heridas. Mientras estas últimas eran conducidas apresuradamente a las ambulancias, una en particular llamaba la atención. Sus rasgos habían quedado desfigurados por la explosión, borrados por el calor y la violencia hasta que una esterilla roja y negra sustituyó su boca y su nariz.
“¿Es usted el padre de Lai Xiaodong?”, preguntó alguien cuando sonó el teléfono en el que había sido el hogar de Lai desde la infancia. Seis meses antes, el joven de 22 años se había trasladado a Chengdu, en el sudoeste de China, para convertirse en uno de los millones de engranajes humanos que abastecen el sistema de fabricación más grande, rápido y sofisticado de la Tierra. Ese sistema ha hecho posible que Apple y centenares de empresas más fabriquen dispositivos casi con tanta rapidez como podemos soñarlos.
“Está en apuros”, dijo el interlocutor al padre de Lai. “Vaya al hospital en cuanto pueda”.
En la última década, Apple se ha convertido en una de las empresas más poderosas, ricas y prósperas del planeta, en parte gracias a su dominio de la fabricación internacional. Apple y sus homólogas en el campo de la alta tecnología – así como docenas de sectores estadounidenses más - han alcanzado un ritmo de innovación que prácticamente no tiene parangón en la historia moderna.
No obstante, el personal que monta los iPhone, los iPad y otros aparatos a menudo trabaja en condiciones muy duras, según los empleados de esas plantas, defensores del trabajador y documentos publicados por las propias empresas. Los problemas van desde unos entornos laborales insoportables hasta problemas de seguridad graves y en ocasiones mortales.
Los empleados hacen demasiadas horas extra, a veces siete días a la semana, y viven en residencias abarrotadas. Algunos aseguran que permanecen tanto tiempo de pie que se les hinchan las piernas y apenas pueden caminar. Trabajadores menores de edad han ayudado a fabricar productos de Apple, y los proveedores de la empresa se han deshecho indebidamente de residuos peligrosos y archivos falsificados, según informes de grupos activistas que, dentro de China, son considerados observadores fiables e independientes.
De acuerdo con estos grupos, lo más inquietante es que algunos proveedores hacen caso omiso de la salud de los trabajadores. Hace dos años, 137 empleados de un proveedor de Apple en el este de China resultaron heridos después de que les ordenaran utilizar un producto químico venenoso para limpiar las pantallas de los iPhone. El año pasado, en cuestión de siete meses, dos explosiones que se produjeron en fábricas de iPad, incluida la de Chengdu, acabaron con la vida de cuatro personas e hirieron a 77. Antes de las explosiones, Apple había sido alertada de las peligrosas condiciones que imperaban dentro de la fábrica de Chengdu, según un grupo chino que publicó esa advertencia.
“Si Apple recibió el aviso y no actuó, es reprensible”, afirma Nicholas Ashford, ex presidente del Comité Asesor Nacional sobre Seguridad y Salud Laboral, un grupo que asesora al Departamento de Trabajo de Estados Unidos. “Pero lo que resulta moralmente repugnante en un país son prácticas empresariales aceptadas en otro, y las empresas se aprovechan de eso”, añade.
Apple no es la única empresa de productos electrónicos que hace negocio dentro de un sistema de suministro problemático. Se han documentado pésimas condiciones laborales en fábricas que suministran productos a Dell, Hewlett-Packard, I.B.M., Lenovo, Motorola, Nokia, Sony, Toshiba y otros.
Es más, directivos antiguos y actuales de Apple aseguran que, en los últimos años, la empresa ha hecho grandes progresos en la mejora de las fábricas. Apple cuenta con un código de conducta para los proveedores que detalla criterios sobre cuestiones laborales, medidas de seguridad y otros aspectos. La empresa ha organizado una enérgica campaña de auditorías, y cuando se descubren abusos, se exigen correcciones, según Apple.
Y los informes anuales de responsabilidad de los proveedores que Apple confecciona son en muchos casos los primeros en notificar abusos. Este mes, por primera vez, la compañía hizo pública una lista que identifica a muchos de sus suministradores.
Pero persisten algunos problemas importantes. Más de la mitad de los proveedores auditados por Apple han incumplido al menos un aspecto del código de conducta cada año desde 2007, según los informes de la empresa, y en algunos casos han infringido la ley. Aunque muchas infracciones guardan relación con las condiciones de trabajo y no con peligros para la seguridad, continúan detectándose patrones preocupantes.
“A Apple nunca le ha preocupado otra cosa que aumentar la calidad de los productos y reducir los costes de fabricación”, afirma Li Mingqi, que hasta abril trabajaba en la directiva de Foxconn Technology, uno de los socios de fabricación más importantes de Apple. Li, que denunciará a Foxconn por su despido, ayudaba a dirigir la fábrica de Chengdu en la que se produjo la explosión. “El bienestar de los trabajadores no tiene nada que ver con sus intereses”, afirma.
Algunos ex directivos de Apple señalan que existe una tensión no resuelta dentro de la empresa: los altos cargos quieren mejorar las condiciones dentro de las fábricas, pero esa dedicación flaquea cuando entra en conflicto con las relaciones con proveedores cruciales o con la entrega rápida de nuevos productos. El martes, Apple anunciaba uno de los trimestres más lucrativos de cualquier empresa a lo largo de la historia, con unos beneficios de 13.060 millones de dólares en ventas. Dichas ventas podrían haber sido incluso mayores, comentan los directivos, si las fábricas del extranjero hubiesen tenido capacidad para producir más.
Los directivos de otras empresas hablan de presiones internas similares. Este sistema tal vez no sea bueno, aducen, pero una revisión radical ralentizaría la innovación. Los clientes quieren que les ofrezcan productos electrónicos increíbles cada año.
“Hemos tenido constancia de abusos laborales en algunas fábricas durante cuatro años, y continúan”, comenta un ex directivo de Apple, quien, al igual que otros, ha hecho declaraciones con la condición de permanecer en el anonimato debido a acuerdos de confidencialidad. “¿Por qué? Porque el sistema nos funciona. Los proveedores lo cambiarían todo mañana si Apple les dijera que no tienen otra opción”, agrega. “Si la mitad de los iPhone funcionaran mal, ¿cree que Apple permitiría que eso se prolongara durante cuatro años?”.
En los informes que ha publicado, Apple afirma que exige que todos los incumplimientos laborales descubiertos sean remediados, y los proveedores que se nieguen son despedidos. Sin embargo, en privado, algunos ex directivos reconocen que encontrar nuevos proveedores cuesta tiempo y dinero. Foxconn es uno de los pocos fabricantes del mundo con envergadura para fabricar cantidades suficientes de iPhone e iPad. Así que Apple “no va a dejar Foxconn ni se va a ir de China”, asegura Heather White, investigadora de Harvard y ex miembro del comité de Control de Normativa Laboral Internacional en la Academia Nacional de las Ciencias. “Hay mucha racionalización”, agrega.
Apple ha recibido amplios resúmenes de este artículo, pero la empresa se ha negado a realizar comentarios. El informe se basa en entrevistas con más de 35 empleados y contratistas actuales o pasados, entre ellos media docena de directivos con un conocimiento de primera mano sobre el grupo de responsabilidad de proveedores de Apple, así como otros dentro del sector tecnológico.
En 2010, Steven P. Jobs habló de las relaciones de la empresa con sus proveedores en un congreso del sector. “Yo creo que Apple realiza uno de los mejores trabajos entre las empresas de nuestro ámbito, y quizá de cualquier otro, a la hora de comprender las condiciones laborales de nuestra cadena de suministros”, decía Jobs, que en aquel momento era consejero delegado de Apple y que falleció el pasado octubre. “Es decir, vas a una fábrica, pero, Dios mío, tienen restaurantes, cines, hospitales y piscinas. Para tratarse de una fábrica, es bastante bonita”, añadía.
Otros, entre ellos los trabajadores de dichas fábricas, agradecen las cafeterías y las instalaciones médicas, pero insisten en que las condiciones son duras.
“Estamos poniendo todo nuestro empeño en mejorar las cosas”, comenta un ex directivo de Apple. “Pero la mayoría de la gente seguiría sintiéndose verdaderamente molesta si viera de dónde proviene su iPhone”, remacha.
Aunque Lai es extremadamente tímido, había sorprendido a todo el mundo convenciendo a una hermosa estudiante de enfermería para que fuese su novia. Ella quería casarse y el objetivo de Lai era ganar suficiente dinero para comprar un piso.
Las fábricas de Chengdu suministran productos a cientos de empresas. Pero Lai tenía en mente a Foxconn Technology, el exportador más importante de China, que además cuenta con una de las plantillas más grandes de la nación, con 1,2 millones de trabajadores. La empresa tiene fábricas en todo el país, y monta aproximadamente un 40% de los productos electrónicos de consumo del mundo, con clientes como Amazon, Dell, Hewlett-Packard, Nintendo, Nokia y Samsung.
Lai sabía que la fábrica de Foxconn en Chengdu era especial. En su interior, los trabajadores fabricaban el último y posiblemente más importante producto de Apple: el iPad.
Cuando Lai consiguió finalmente un empleo reparando máquinas en la fábrica, una de las primeras cosas que advirtió fueron las luces casi cegadoras. Los turnos diarios duraban 24 horas, y la fábrica siempre estaba iluminada. En cualquier momento dado había miles de trabajadores en las cadenas de montaje o sentados en sillas sin respaldo, agazapados junto a grandes máquinas o corriendo de una plataforma de descarga a otra. A algunos trabajadores se les hinchaban tanto las piernas que andaban como un pato. “Es duro estar de pie todo el día”, afirma Zhao Sheng, un trabajador de la fábrica.
Unas pancartas colgadas en las paredes advertían a los 120.000 empleados: “Trabaja duro en tu puesto hoy o trabaja duro mañana para encontrar otro”. El código de conducta para proveedores de Apple dicta que, salvo en circunstancias inusuales, los empleados supuestamente no han de trabajar más de 60 horas a la semana. Pero en Foxconn, algunos trabajaban más, según entrevistas, nóminas y estudios realizados por grupos externos. Si nos ceñimos a su sueldo, al cabo de poco tiempo Lai estaba pasando12 horas al día, seis días a la semana, dentro de la fábrica. A veces se exigía a los empleados que llegaban tarde que redactaran cartas de confesión y copiaran citas. Había “cambios continuos” en los que a los trabajadores se les pedía que hicieran dos turnos seguidos, según varias entrevistas.
El título universitario de Lai le permitía percibir un salario de unos 22 dólares diarios, horas extras incluidas, lo cual era más de lo que ganaban muchos otros. Cuando terminaba su jornada, se retiraba a una pequeña habitación en la que apenas cabían un colchón, un armario y una mesa y donde se entretenía obsesivamente con un juego de Internet llamado Fight the Landlord, explica su novia, Luo Xiaohong.
Esos alojamientos eran mejores que muchas de las residencias de Foxconn, donde vivían 70.000 trabajadores de la empresa, y donde se apiñaban hasta 20 personas en un piso de tres habitaciones. El año pasado, una disputa salarial desencadenó un motín en una de las residencias, y los trabajadores empezaron a lanzar botellas, cubos de basura y papeles ardiendo desde las ventanas, según los testigos. Doscientos agentes de policía se enfrentaron a los trabajadores y detuvieron a ocho. Después se retiraron los cubos de basura, y los montones de desperdicios –y los roedores - se convirtieron en un problema. Lai se sentía afortunado de tener una vivienda propia.
En un comunicado, Foxconn desmentía las declaraciones de los trabajadores sobre los turnos continuos, el exceso de horas extras, los alojamientos abarrotados y las causas de la revuelta. La empresa afirmaba que sus actividades se adherían a los códigos de conducta de los clientes, los criterios del sector y las leyes nacionales. “Las condiciones en Foxconn son cualquier cosa menos duras”, escribía la empresa. Foxconn dijo también que nunca había sido citada por un cliente o por el Gobierno por contratar a menores de edad, explotar a los trabajadores o por exposición a productos tóxicos.
“Todos los empleados de la cadena de montaje disfrutan de descansos periódicos, incluida una hora para comer”, escribía la empresa, y solo un 5% de ellos deben permanecer de pie para desempeñar su labor. Los puestos han sido diseñados de acuerdo con criterios ergonómicos, y los empleados tienen oportunidades para la rotación laboral y los ascensos, aseguraba el comunicado.
“Foxconn tiene un historial de seguridad muy positivo”, escribía la empresa, “y hemos progresado mucho en nuestros esfuerzos por liderar el sector en China en ámbitos como las condiciones del lugar de trabajo y el cuidado y el trato a nuestros empleados”.
Pero el año siguiente, el periódico británico The Mail on Sunday visitó en secreto una fábrica de Foxconn en Shenzhen, China, donde se producían iPod, e informó de las largas jornadas de los trabajadores, de las flexiones impuestas como castigo y de los alojamientos abarrotados. Los directivos de Cupertino quedaron asombrados. “Apple está llena de buena gente que no tenía ni idea de que esto estaba sucediendo”, decía un ex empleado. “Quisimos que la situación cambiara inmediatamente”.
Apple auditó esa fábrica, la primera de esas inspecciones por parte de la empresa, y ordenó mejoras. Los directivos también emprendieron una serie de iniciativas que incluían un informe anual de auditoría, publicado por primera vez en 2007. El año pasado, Apple había inspeccionado 396 instalaciones, entre ellas proveedores directos de la empresa, y también muchos de los suministradores de esos proveedores, uno de los programas más importantes de esa índole dentro del sector de los productos electrónicos.
Esas auditorías han descubierto incumplimientos sistemáticos del código de conducta de Apple, según resúmenes publicados por la empresa. En 2007, por ejemplo, la empresa realizó más de 35 auditorías, dos tercios de las cuales indicaban que los empleados suelen trabajar más de 60 horas a la semana. Asimismo, hubo seis “infracciones básicas”, el tipo más grave, entre ellas la contratación de niños de 15 años, además de la falsificación de archivos.
Durante los tres años siguientes, Apple llevó a cabo 312 auditorías, y cada año, más o menos la mitad mostraban indicios de un gran número de empleados que trabajaban más de seis días a la semana, además de hacer muchas horas extra. Algunos trabajadores recibían menos del salario mínimo o se les retenía la paga como castigo. Apple encontró 70 infracciones básicas durante ese periodo, incluidos casos de trabajo involuntario, empleados menores de edad, falsificaciones de archivos, eliminación inadecuada de residuos peligrosos y más de 100 trabajadores heridos por exposición a productos químicos tóxicos.
El año pasado, la empresa realizó 229 auditorías. Se advirtieron leves mejoras en algunas categorías, y el número de infracciones básicas detectadas disminuyó. Sin embargo, en 93 instalaciones, al menos la mitad de los trabajadores superaban el límite de 60 horas semanales. Más o menos el mismo número de empleados trabajaban más de seis días a la semana. Hubo incidentes de discriminación, medidas de seguridad inadecuadas, impago de las horas extra requeridas y otras infracciones. Ese año murieron cuatro empleados y 77 resultaron heridos en explosiones en el lugar de trabajo.
“Si los problemas siguen un mismo patrón año tras año, significa que la empresa está ignorando la cuestión en lugar de resolverla”, afirma un ex directivo de Apple con un conocimiento de primera mano del grupo de responsabilidad de los proveedores. “Se toleran los incumplimientos siempre que los proveedores prometan esforzarse más la próxima vez. Si nos pusiéramos serios, las infracciones básicas desaparecerían”.
Apple dice que cuando una auditoría revela una infracción, la empresa exige a los proveedores que resuelvan el problema en un plazo de 90 días y que realicen cambios para impedir que se repita. “Si un proveedor no está dispuesto a cambiar, finiquitamos nuestra relación”, asegura la empresa en su página web.
Sin embargo, la seriedad de esa amenaza no está clara. Apple ha descubierto infracciones en cientos de auditorías, pero se ha prescindido de menos de 15 proveedores por transgresiones desde 2007, según ex directivos de la empresa.
“Una vez que se cierra el acuerdo y Foxconn se convierte en proveedor autorizado de Apple, la empresa ya no presta atención a las condiciones de trabajo ni a nada que sea irrelevante para sus productos”, afirma Li, el ex director de Foxconn. Li pasó varios años en las fábricas de Foxconn en Shenzhen y Chengdu y fue despedido en abril tras negarse a ser trasladado a esta última, afirma. La empresa desmiente sus comentarios, y declara que “tanto Foxconn como Apple se toman muy en serio el bienestar” de sus empleados.
Los esfuerzos de Apple han propiciado algunos cambios. Las instalaciones que fueron auditadas de nuevo “mostraron mejoras constantes en el rendimiento y unas condiciones de trabajo más aptas”, escribía la empresa en su informe de progreso en la responsabilidad de los proveedores en 2011. Además, el número de fábricas auditadas ha crecido cada año, y algunos directivos afirman que el aumento de esas iniciativas impiden ver las mejoras que se producen anualmente.
Apple ha formado también a más de un millón de trabajadores en cuanto a sus derechos y los métodos de prevención de lesiones y enfermedades. Hace unos años, después de que unos auditores insistieran en entrevistar a los empleados de rango más bajo de las fábricas, descubrieron que algunos de ellos se habían visto obligados a pagar onerosas “cuotas de contratación”, algo que Apple clasifica como mano de obra involuntaria. El año pasado, la empresa obligó a los proveedores a reembolsar más de 6,7 millones de dólares por esas cuotas.
“Apple está a la cabeza de la prevención de la explotación de menores”, afirma Dionne Harrison, de Impactt, una empresa a la que Apple paga para evitar y solucionar casos de explotación infantil entre sus proveedores. “Están haciendo todo lo que pueden”.
Pero hay otros asesores que no están de acuerdo.
“Llevamos años diciéndole a Apple que hay problemas muy graves y recomendándoles posibles cambios”, explica un asesor de BSR, siglas de Business for Social Responsibility [Empresa en favor de la responsabilidad social], una empresa a la que Apple ha recurrido en dos ocasiones para que le aconsejara acerca de cuestiones laborales. “Ellos no quieren prevenir los problemas; lo único que quieren es no pasar vergüenza”.
Durante cuatro meses, BSR y otro grupo negociaron con Foxconn un programa piloto para crear “líneas telefónicas de atención” a los trabajadores, de forma que los empleados pudieran denunciar condiciones abusivas, pedir orientación psicológica y hablar de problemas relacionados con el lugar de trabajo. Apple no era uno de los participantes del proyecto, pero se le informó al respecto, según el asesor de BSR, que estaba al tanto de los detalles.
Conforme avanzaban las negociaciones, los requisitos de Foxconn para participar no paraban de cambiar. Primero, Foxconn pidió que se dejaran de instalar nuevas líneas de atención y se empezara a evaluar las ya existentes. Luego, Foxconn insistió en que se excluyera la orientación sobre salud mental. Foxconn les pidió a los participantes que firmaran un acuerdo por el cual se negaban a revelar información sobre lo que observaran, y posteriormente reescribió dichos acuerdos en múltiples ocasiones. Al final se llegó a un acuerdo, y se dispuso que el proyecto se iniciara en enero de 2008. Un día antes de empezar, Foxconn exigió más cambios, hasta que quedó claro que el proyecto no iba a salir adelante, según el asesor y un resumen elaborado por BSR en 2008 en el que no se mencionaba a Foxconn.
El año siguiente, un empleado de Foxconn se cayó o saltó de un edificio de apartamentos tras perder un prototipo del iPhone. Durante los dos años siguientes, al menos 18 trabajadores más de Foxconn trataron de suicidarse o se cayeron de edificios de formas que parecen indicar que fueron intentos de suicidio. En 2010, dos años después de que el programa piloto se fuera a pique y tras muchos intentos de suicidio, Foxconn creó una línea de atención exclusiva para cuestiones de salud mental y empezó a ofrecer orientación psicológica gratuita.
“Podríamos haber salvado vidas, y le pedimos a Apple que presionara a Foxconn, pero se negaban a hacerlo”, explica el asesor de BSR, que ha pedido que no reveláramos su identidad por los acuerdos de confidencialidad. “Empresas como HP, Intel o Nike están presionando a sus proveedores. Pero Apple prefiere mantenerse a una distancia prudente y Foxconn es su fabricante más importante, así que se niegan a presionarles”.
En una declaración por escrito, BSR aseguró que las opiniones del asesor no coincidían con las de la empresa.
“Mis compañeros de BSR y yo vemos a Apple como una empresa que está llevando a cabo un esfuerzo ímprobo por garantizar que las condiciones laborales en su cadena de suministro cumplen las expectativas de la legislación vigente, las normas de la empresa y las expectativas de los consumidores”, escribe Aron Cramer, el presidente de BSR. Añade que pedirle a Apple que presionara a Foxconn no habría sido coherente con el objetivo del programa piloto, y que había múltiples razones para no llevar a cabo el programa.
En una declaración, Foxconn asegura que actuó con rapidez y de forma exhaustiva para solucionar la cuestión de los suicidios, y que “los datos han demostrado que dichas medidas han funcionado”.
Cuando les llega la noticia de que Apple está interesado en un producto o en un servicio concretos, suele haber pequeñas celebraciones; brindan con whisky y van a un karaoke a cantar.
Luego llegan las peticiones de Apple.
Por lo general, Apple pide a los proveedores que especifiquen cuánto cuesta cada componente, cuántos empleados se necesitan y la cuantía de sus salarios. Los directivos quieren conocer hasta el más mínimo detalle financiero. Acto seguido, Apple calcula cuánto va a pagar por un componente. A la mayoría de los proveedores se les deja un margen ínfimo.
Por eso muchas veces los proveedores intentan recortar de donde pueden, sustituir productos químicos caros por otras opciones más baratas o presionar a sus empleados para que trabajen a más velocidad y más horas, según gente que trabaja en dichas empresas.
“La única forma de ganar dinero trabajando para Apple es encontrar la manera de hacer las cosas de una forma más eficiente o más barata”, comentaba un directivo de una empresa que ayudó a sacar el iPad al mercado. “Y luego vuelven el año siguiente y obligan a la empresa a rebajar el precio un 10%”.
En enero de 2010, los empleados de una fábrica china propiedad de Wintek, un socio que fabrica para Apple, se declararon en huelga por toda una serie de cuestiones, incluidos unos rumores muy difundidos de que los trabajadores estaban siendo expuestos a toxinas. Las investigaciones llevadas a cabo por los medios de comunicación revelaban que más de cien empleados se habían visto afectados por el n-hexano, un producto químico tóxico que puede provocar daños en el sistema nervioso y parálisis.
Los empleados afirman que se les ordenó utilizar n-hexano para limpiar la pantalla de los iPhones porque se evaporaba a una velocidad casi tres veces mayor que frotando con alcohol. Una evaporación más rápida significaba que los trabajadores podían limpiar más pantallas por minuto.
Apple comentó los daños sufridos por los trabajadores de Wintek al cabo de un año. En su informe de responsabilidad de los proveedores, Apple afirmaba que le había “exigido a Wintek que dejara de utilizar n-hexano” y que “se había asegurado de que todos los trabajadores habían recibido el tratamiento adecuado, y estaban siguiendo muy de cerca sus informes médicos hasta que se recuperaran del todo”. Asimismo, Apple aseguraba que le había exigido a Wintek que arreglara el sistema de ventilación.
Ese mismo mes, un periodista de The New York Times entrevistó a una docena de trabajadores de Wintek afectados que afirmaban que ni Apple ni sus intermediarios se habían puesto en contacto con ellos, y que Wintek los había presionado para que dimitieran y aceptaran liquidaciones en metálico que eximirían a la empresa de toda responsabilidad. Después de esas entrevistas, Wintek se comprometió a proporcionar una mayor indemnización a los empleados afectados y Apple envió a un representante a hablar con algunos de ellos.
Seis meses después, algunas publicaciones especializadas informaban de que Apple había reducido de forma significativa el precio que le pagaba a Wintek.
“Puedes establecer todas las normas que quieras, pero no tienen sentido si no les das a los proveedores el margen suficiente para que traten bien a sus empleados”, comentaba un exdirectivo de Apple que conoce de primera mano al grupo encargado de la responsabilidad de los proveedores. “Si exprimes los márgenes, les estás obligando a recortar en materia de seguridad”.
Wintek sigue siendo uno de los proveedores más importantes de Apple. En una declaración, se negaba a hacer comentarios salvo para decir que, después de este episodio, la empresa había adoptado “amplias medidas” para abordar la situación y “se había comprometido a garantizar el bienestar de los empleados y a crear un entorno laboral seguro y saludable”.
Muchas empresas tecnológicas importantes han trabajado con fábricas cuyas condiciones son alarmantes. Sin embargo, los supervisores independientes y los proveedores aseguran que algunas se comportan de otra manera. Los directivos de varios proveedores aseguraban en entrevistas que Hewlett-Packard y otras empresas les permiten obtener unos beneficios ligeramente más elevados y otros complementos si se utilizan para mejorar las condiciones de los trabajadores.
“Nuestros proveedores son muy sinceros con nosotros”, señala Zoe McMahon, una directiva del programa de responsabilidad social y medioambiental de la cadena de suministro de Hewlett-Packard. “Si les cuesta mucho cumplir nuestras expectativas, nos lo hacen saber, y eso influye en nuestras decisiones”.
Le habían ascendido muy rápido en Foxconn, y en tan solo unos meses tenía a su cargo un equipo que se encargaba del mantenimiento de las máquinas que pulían las fundas de los iPads. En la zona de lijado había mucho ruido, y el área estaba llena de polvo de aluminio. Los trabajadores llevaban mascarillas y tapones, pero por muchas veces que se ducharan, se les reconocía por el leve brillo aluminoso de su pelo y del rabillo de los ojos.
Tan solo dos semanas antes de la explosión, un grupo de Hong Kong de defensa de los derechos de los trabajadores publicó un informe en el que advertían de que las condiciones en la fábrica de Chengdu no eran seguras, y mencionaban problemas como el polvo de aluminio. El grupo, Students And Scholars Against Corporate Misbehavior [Estudiantes y expertos en contra de la mala conducta empresarial], o SACOM, por sus siglas en inglés, había grabado en vídeo a los trabajadores cubiertos de diminutas partículas de aluminio. “Los problemas de seguridad y de salud laboral en Chengdu son alarmantes”, se afirmaba en el informe. “Los trabajadores también resaltan el problema de la mala ventilación y de que la ropa de protección para el personal es inadecuada”.
Una copia de dicho informe fue enviada a Apple. “No tuvimos respuesta”, explica Debby Chan Sze Wan, miembro del grupo. “Unos meses más tarde fui a Cupertino y me metí en el grupo de presión de Apple, pero nadie quería reunirse conmigo. Nadie de Apple se ha puesto en contacto conmigo en ningún momento”.
La mañana de la explosión, Lai acudió en bicicleta al trabajo. El iPad acababa de salir a la venta solo unas semanas antes, y a los trabajadores se les dijo que había que pulir miles de fundas al día. La actividad en la fábrica era frenética, según los obreros. Filas y más filas de máquinas pulían las fundas mientras los empleados, equipados con mascarillas, apretaban los botones. Encima de cada estación había grandes conductos de aire, pero no podían seguir el ritmo de las tres filas de máquinas puliendo sin parar. Por todas partes había polvo de aluminio.
El polvo es un riesgo conocido para la seguridad. En 2003, una explosión de polvo de aluminio en Indiana destruyó una fábrica de ruedas y se cobró la vida de un trabajador. En 2008, el polvo agrícola en el interior de una fábrica de azúcar en Georgia provocó una explosión en la que murieron 14 personas.
A las dos horas de que Lai hubiera empezado su segundo turno, el edificio empezó a temblar, como si hubiera un terremoto. Según algunos trabajadores de la fábrica, se produjo una serie de explosiones.
Entonces empezaron los gritos.
Cuando los compañeros de Lai salieron afuera a toda prisa, el humo oscuro estaba mezclándose con una llovizna, por lo que puede verse en unos vídeos grabados con teléfonos móviles. El número total de muertos ascendió a cuatro y el de heridos, a 18.
En el hospital, la novia de Lai vio que tenía casi toda la piel calcinada. “Lo reconocí por las piernas, porque de lo contrario no habría sabido quién era”, asegura.
Al final llegó su familia. Se le había quemado más del 90% del cuerpo. “Mi madre salió corriendo de la habitación nada más verlo. Yo me puse a llorar. Nadie podía soportarlo”, comenta su hermano. Cuando su madre volvió, trató de no tocar a su hijo por miedo a hacerle daño.
“Si lo hubiera sabido”, afirma, “le habría cogido del brazo, lo habría tocado”.
“Tuvo mucha fuerza”, añade. “Aguantó dos días”.
Después de la muerte de Lai, los empleados de Foxconn fueron hasta su pueblo natal y les entregaron una caja con las cenizas. Posteriormente, la empresa les envió un cheque por un valor de aproximadamente 150.000 dólares.
En una declaración, Foxconn afirmó que en el momento de la explosión la fábrica de Chengdu cumplía todas las leyes y normativas aplicables, y “después de asegurarnos de que las familias de los empleados fallecidos recibían el apoyo que necesitaban, comprobamos que todos los empleados heridos recibían la mejor asistencia médica posible”. Después de la explosión, añadía la empresa, Foxconn detuvo de inmediato el trabajo en todos los talleres de pulido y, posteriormente, mejoró la ventilación y la extracción del polvo, además de adoptar tecnologías para mejorar la seguridad de los trabajadores.
En su informe más reciente de responsabilidad de sus proveedores, Apple afirmaba que, después de la explosión, la empresa se puso en contacto con “los expertos más destacados en materia de seguridad de procesos” y reunió a un equipo para que investigara e hiciera recomendaciones para evitar futuros accidentes.
Sin embargo, en diciembre, siete meses después de la explosión que se cobró la vida de Lai, explotó otra fábrica de iPads, esta vez en Shanghai. La causa había sido también el polvo de aluminio, según las entrevistas y el informe más reciente de responsabilidad de los proveedores de Apple. En esa explosión resultaron heridos 59 trabajadores, y 23 de ellos fueron hospitalizados.
“Después de producirse una explosión, es negligencia grave no caer en la cuenta de que deberían revisarse todas las fábricas”, afirma Nicholas Ashford, experto en materia de seguridad laboral, que ahora trabaja en el Massachusetts Institute of Technology. “Si el polvo de aluminio planteara un problema extremadamente difícil, lo entendería. Pero ¿saben lo fácil que es controlar el polvo? Se llama ventilación. Hace un siglo que solventamos esta cuestión”.
En su informe más reciente de responsabilidad de sus proveedores, Apple señalaba que, aunque ambas explosiones estaban relacionadas con el polvo de aluminio inflamable, las causas eran distintas. No obstante, la empresa no quiso dar detalles. En el informe se añadía que Apple había auditado a todos los proveedores que pulían productos de aluminio y que había puesto en marcha medidas de precaución más estrictas. Según el informe, todos los proveedores han adoptado las medidas necesarias excepto uno, que sigue cerrado.
La familia de Lai todavía no ha encontrado respuesta a varias preguntas. “No estamos del todo seguros de cómo murió”, explica la madre de Lai junto a un sepulcro que ha construido cerca de su casa. “No entendemos qué pasó”.
Esa falta de transparencia da a Apple cierta ventaja a la hora de mantener en secreto sus planes. Pero también ha constituido una barrera para mejorar las condiciones laborales, según algunos activistas y exdirectivos de Apple.
Este mes, tras las numerosas peticiones de grupos defensores de los derechos de los trabajadores y medios de comunicación, entre ellos The New York Times, Apple ha publicado los nombres de 156 de sus proveedores. En el informe que acompaña dicha lista, Apple afirma que “juntos representan más del 97% de lo que les pagamos a los proveedores para que fabriquen nuestros productos”.
No obstante, la empresa no ha revelado los nombres de centenares de empresas que no tienen un contrato directo con Apple, pero que suministran a los proveedores. La lista de proveedores de la empresa no aclara dónde están las fábricas, y muchas son difíciles de encontrar. Y algunas organizaciones de control independientes aseguran que, cuando han intentado inspeccionar a los proveedores de Apple, les han denegado la entrada por órdenes de Apple, o por lo menos eso les han dicho.
“Hemos mantenido esta conversación cientos de veces”, explica un exdirectivo del grupo de responsabilidad de los proveedores de Apple. “Hay un compromiso legítimo y de toda la empresa con el código de conducta. Pero llevarlo al siguiente nivel y cambiar de verdad la situación entra en conflicto con los objetivos empresariales y de confidencialidad, así que no podemos ir más lejos”. Algunos exempleados de Apple afirman que, por lo general, se les prohibía relacionarse con la mayoría de los grupos externos.
“Aquí hay una auténtica cultura del secretismo que influye en todo”, señala el exdirectivo.
Dada la fama y el liderazgo de Apple en la fabricación a escala mundial, si la empresa cambiara radicalmente su forma de actuar, podría transformar la manera de hacer negocios. “Todas las empresas quieren ser Apple”, señala Sasha Lezhnev, de Enough Project, un grupo dedicado a la responsabilidad empresarial. “Si se comprometieran a fabricar un iPhone sin conflictos de por medio, transformarían la tecnología”.
Pero en última instancia, señalan exdirectivos de Apple, hay pocas presiones externas reales para que cambien las cosas. Apple es una de las marcas más admiradas. En un sondeo a escala nacional llevado a cabo por The New York Times en noviembre, el 56% de los entrevistados afirmaba que no se le ocurría nada negativo sobre Apple. Un 14% respondió que lo peor que tenía la empresa era que sus productos eran demasiado caros. Y solo un 2% mencionaba las prácticas laborales en el extranjero.
Hay gente como White, de Harvard, que afirma que hasta que los consumidores exijan una mejora de las condiciones en las fábricas en el extranjero (como han hecho en el caso de empresas como Nike y Gap, que ya han revisado las condiciones de sus proveedores) o intervengan los reguladores, hay pocos incentivos para llevar a cabo un cambio radical. Y fuentes internas de Apple se muestran de acuerdo.
“Puedes producir en fábricas que sean cómodas y que traten bien a sus empleados o reinventar el producto cada año y hacerlo mejor, más rápido y más barato, para lo cual se necesitan fábricas que resultan demasiado estrictas desde el punto de vista estadounidense”, comenta un directivo actual de Apple.
“Y, ahora mismo, a los clientes les importa más tener un iPhone nuevo que las condiciones laborales en China”.
Cuando los empleados de la cafetería salieron a toda prisa al exterior, vieron humo negro que emanaba de las ventanas hechas añicos. Provenía de la zona en la que los obreros pulían a diario miles de carcasas de iPad.
Dos personas murieron en el acto y más de una docena resultaron heridas. Mientras estas últimas eran conducidas apresuradamente a las ambulancias, una en particular llamaba la atención. Sus rasgos habían quedado desfigurados por la explosión, borrados por el calor y la violencia hasta que una esterilla roja y negra sustituyó su boca y su nariz.
“¿Es usted el padre de Lai Xiaodong?”, preguntó alguien cuando sonó el teléfono en el que había sido el hogar de Lai desde la infancia. Seis meses antes, el joven de 22 años se había trasladado a Chengdu, en el sudoeste de China, para convertirse en uno de los millones de engranajes humanos que abastecen el sistema de fabricación más grande, rápido y sofisticado de la Tierra. Ese sistema ha hecho posible que Apple y centenares de empresas más fabriquen dispositivos casi con tanta rapidez como podemos soñarlos.
“Está en apuros”, dijo el interlocutor al padre de Lai. “Vaya al hospital en cuanto pueda”.
En la última década, Apple se ha convertido en una de las empresas más poderosas, ricas y prósperas del planeta, en parte gracias a su dominio de la fabricación internacional. Apple y sus homólogas en el campo de la alta tecnología – así como docenas de sectores estadounidenses más - han alcanzado un ritmo de innovación que prácticamente no tiene parangón en la historia moderna.
No obstante, el personal que monta los iPhone, los iPad y otros aparatos a menudo trabaja en condiciones muy duras, según los empleados de esas plantas, defensores del trabajador y documentos publicados por las propias empresas. Los problemas van desde unos entornos laborales insoportables hasta problemas de seguridad graves y en ocasiones mortales.
Los empleados hacen demasiadas horas extra, a veces siete días a la semana, y viven en residencias abarrotadas. Algunos aseguran que permanecen tanto tiempo de pie que se les hinchan las piernas y apenas pueden caminar. Trabajadores menores de edad han ayudado a fabricar productos de Apple, y los proveedores de la empresa se han deshecho indebidamente de residuos peligrosos y archivos falsificados, según informes de grupos activistas que, dentro de China, son considerados observadores fiables e independientes.
De acuerdo con estos grupos, lo más inquietante es que algunos proveedores hacen caso omiso de la salud de los trabajadores. Hace dos años, 137 empleados de un proveedor de Apple en el este de China resultaron heridos después de que les ordenaran utilizar un producto químico venenoso para limpiar las pantallas de los iPhone. El año pasado, en cuestión de siete meses, dos explosiones que se produjeron en fábricas de iPad, incluida la de Chengdu, acabaron con la vida de cuatro personas e hirieron a 77. Antes de las explosiones, Apple había sido alertada de las peligrosas condiciones que imperaban dentro de la fábrica de Chengdu, según un grupo chino que publicó esa advertencia.
“Si Apple recibió el aviso y no actuó, es reprensible”, afirma Nicholas Ashford, ex presidente del Comité Asesor Nacional sobre Seguridad y Salud Laboral, un grupo que asesora al Departamento de Trabajo de Estados Unidos. “Pero lo que resulta moralmente repugnante en un país son prácticas empresariales aceptadas en otro, y las empresas se aprovechan de eso”, añade.
Apple no es la única empresa de productos electrónicos que hace negocio dentro de un sistema de suministro problemático. Se han documentado pésimas condiciones laborales en fábricas que suministran productos a Dell, Hewlett-Packard, I.B.M., Lenovo, Motorola, Nokia, Sony, Toshiba y otros.
Es más, directivos antiguos y actuales de Apple aseguran que, en los últimos años, la empresa ha hecho grandes progresos en la mejora de las fábricas. Apple cuenta con un código de conducta para los proveedores que detalla criterios sobre cuestiones laborales, medidas de seguridad y otros aspectos. La empresa ha organizado una enérgica campaña de auditorías, y cuando se descubren abusos, se exigen correcciones, según Apple.
Y los informes anuales de responsabilidad de los proveedores que Apple confecciona son en muchos casos los primeros en notificar abusos. Este mes, por primera vez, la compañía hizo pública una lista que identifica a muchos de sus suministradores.
Pero persisten algunos problemas importantes. Más de la mitad de los proveedores auditados por Apple han incumplido al menos un aspecto del código de conducta cada año desde 2007, según los informes de la empresa, y en algunos casos han infringido la ley. Aunque muchas infracciones guardan relación con las condiciones de trabajo y no con peligros para la seguridad, continúan detectándose patrones preocupantes.
“A Apple nunca le ha preocupado otra cosa que aumentar la calidad de los productos y reducir los costes de fabricación”, afirma Li Mingqi, que hasta abril trabajaba en la directiva de Foxconn Technology, uno de los socios de fabricación más importantes de Apple. Li, que denunciará a Foxconn por su despido, ayudaba a dirigir la fábrica de Chengdu en la que se produjo la explosión. “El bienestar de los trabajadores no tiene nada que ver con sus intereses”, afirma.
Algunos ex directivos de Apple señalan que existe una tensión no resuelta dentro de la empresa: los altos cargos quieren mejorar las condiciones dentro de las fábricas, pero esa dedicación flaquea cuando entra en conflicto con las relaciones con proveedores cruciales o con la entrega rápida de nuevos productos. El martes, Apple anunciaba uno de los trimestres más lucrativos de cualquier empresa a lo largo de la historia, con unos beneficios de 13.060 millones de dólares en ventas. Dichas ventas podrían haber sido incluso mayores, comentan los directivos, si las fábricas del extranjero hubiesen tenido capacidad para producir más.
Los directivos de otras empresas hablan de presiones internas similares. Este sistema tal vez no sea bueno, aducen, pero una revisión radical ralentizaría la innovación. Los clientes quieren que les ofrezcan productos electrónicos increíbles cada año.
“Hemos tenido constancia de abusos laborales en algunas fábricas durante cuatro años, y continúan”, comenta un ex directivo de Apple, quien, al igual que otros, ha hecho declaraciones con la condición de permanecer en el anonimato debido a acuerdos de confidencialidad. “¿Por qué? Porque el sistema nos funciona. Los proveedores lo cambiarían todo mañana si Apple les dijera que no tienen otra opción”, agrega. “Si la mitad de los iPhone funcionaran mal, ¿cree que Apple permitiría que eso se prolongara durante cuatro años?”.
En los informes que ha publicado, Apple afirma que exige que todos los incumplimientos laborales descubiertos sean remediados, y los proveedores que se nieguen son despedidos. Sin embargo, en privado, algunos ex directivos reconocen que encontrar nuevos proveedores cuesta tiempo y dinero. Foxconn es uno de los pocos fabricantes del mundo con envergadura para fabricar cantidades suficientes de iPhone e iPad. Así que Apple “no va a dejar Foxconn ni se va a ir de China”, asegura Heather White, investigadora de Harvard y ex miembro del comité de Control de Normativa Laboral Internacional en la Academia Nacional de las Ciencias. “Hay mucha racionalización”, agrega.
Apple ha recibido amplios resúmenes de este artículo, pero la empresa se ha negado a realizar comentarios. El informe se basa en entrevistas con más de 35 empleados y contratistas actuales o pasados, entre ellos media docena de directivos con un conocimiento de primera mano sobre el grupo de responsabilidad de proveedores de Apple, así como otros dentro del sector tecnológico.
En 2010, Steven P. Jobs habló de las relaciones de la empresa con sus proveedores en un congreso del sector. “Yo creo que Apple realiza uno de los mejores trabajos entre las empresas de nuestro ámbito, y quizá de cualquier otro, a la hora de comprender las condiciones laborales de nuestra cadena de suministros”, decía Jobs, que en aquel momento era consejero delegado de Apple y que falleció el pasado octubre. “Es decir, vas a una fábrica, pero, Dios mío, tienen restaurantes, cines, hospitales y piscinas. Para tratarse de una fábrica, es bastante bonita”, añadía.
Otros, entre ellos los trabajadores de dichas fábricas, agradecen las cafeterías y las instalaciones médicas, pero insisten en que las condiciones son duras.
“Estamos poniendo todo nuestro empeño en mejorar las cosas”, comenta un ex directivo de Apple. “Pero la mayoría de la gente seguiría sintiéndose verdaderamente molesta si viera de dónde proviene su iPhone”, remacha.
El camino hacia Chengdu
En otoño de 2010, unos seis meses antes de la explosión en la fábrica de iPad, Lai Xiaodong envolvía cuidadosamente su diploma universitario con ropa para que no se arrugara en la maleta. Les dijo a sus amigos que ya no asistiría a las partidas de póker semanales y se despidió de sus profesores. Se marchaba a Chengdu, una ciudad de 12 millones de habitantes que estaba convirtiéndose rápidamente en uno de los centros de fabricación más importantes del mundo.Aunque Lai es extremadamente tímido, había sorprendido a todo el mundo convenciendo a una hermosa estudiante de enfermería para que fuese su novia. Ella quería casarse y el objetivo de Lai era ganar suficiente dinero para comprar un piso.
Las fábricas de Chengdu suministran productos a cientos de empresas. Pero Lai tenía en mente a Foxconn Technology, el exportador más importante de China, que además cuenta con una de las plantillas más grandes de la nación, con 1,2 millones de trabajadores. La empresa tiene fábricas en todo el país, y monta aproximadamente un 40% de los productos electrónicos de consumo del mundo, con clientes como Amazon, Dell, Hewlett-Packard, Nintendo, Nokia y Samsung.
Lai sabía que la fábrica de Foxconn en Chengdu era especial. En su interior, los trabajadores fabricaban el último y posiblemente más importante producto de Apple: el iPad.
Cuando Lai consiguió finalmente un empleo reparando máquinas en la fábrica, una de las primeras cosas que advirtió fueron las luces casi cegadoras. Los turnos diarios duraban 24 horas, y la fábrica siempre estaba iluminada. En cualquier momento dado había miles de trabajadores en las cadenas de montaje o sentados en sillas sin respaldo, agazapados junto a grandes máquinas o corriendo de una plataforma de descarga a otra. A algunos trabajadores se les hinchaban tanto las piernas que andaban como un pato. “Es duro estar de pie todo el día”, afirma Zhao Sheng, un trabajador de la fábrica.
Unas pancartas colgadas en las paredes advertían a los 120.000 empleados: “Trabaja duro en tu puesto hoy o trabaja duro mañana para encontrar otro”. El código de conducta para proveedores de Apple dicta que, salvo en circunstancias inusuales, los empleados supuestamente no han de trabajar más de 60 horas a la semana. Pero en Foxconn, algunos trabajaban más, según entrevistas, nóminas y estudios realizados por grupos externos. Si nos ceñimos a su sueldo, al cabo de poco tiempo Lai estaba pasando12 horas al día, seis días a la semana, dentro de la fábrica. A veces se exigía a los empleados que llegaban tarde que redactaran cartas de confesión y copiaran citas. Había “cambios continuos” en los que a los trabajadores se les pedía que hicieran dos turnos seguidos, según varias entrevistas.
El título universitario de Lai le permitía percibir un salario de unos 22 dólares diarios, horas extras incluidas, lo cual era más de lo que ganaban muchos otros. Cuando terminaba su jornada, se retiraba a una pequeña habitación en la que apenas cabían un colchón, un armario y una mesa y donde se entretenía obsesivamente con un juego de Internet llamado Fight the Landlord, explica su novia, Luo Xiaohong.
Esos alojamientos eran mejores que muchas de las residencias de Foxconn, donde vivían 70.000 trabajadores de la empresa, y donde se apiñaban hasta 20 personas en un piso de tres habitaciones. El año pasado, una disputa salarial desencadenó un motín en una de las residencias, y los trabajadores empezaron a lanzar botellas, cubos de basura y papeles ardiendo desde las ventanas, según los testigos. Doscientos agentes de policía se enfrentaron a los trabajadores y detuvieron a ocho. Después se retiraron los cubos de basura, y los montones de desperdicios –y los roedores - se convirtieron en un problema. Lai se sentía afortunado de tener una vivienda propia.
En un comunicado, Foxconn desmentía las declaraciones de los trabajadores sobre los turnos continuos, el exceso de horas extras, los alojamientos abarrotados y las causas de la revuelta. La empresa afirmaba que sus actividades se adherían a los códigos de conducta de los clientes, los criterios del sector y las leyes nacionales. “Las condiciones en Foxconn son cualquier cosa menos duras”, escribía la empresa. Foxconn dijo también que nunca había sido citada por un cliente o por el Gobierno por contratar a menores de edad, explotar a los trabajadores o por exposición a productos tóxicos.
“Todos los empleados de la cadena de montaje disfrutan de descansos periódicos, incluida una hora para comer”, escribía la empresa, y solo un 5% de ellos deben permanecer de pie para desempeñar su labor. Los puestos han sido diseñados de acuerdo con criterios ergonómicos, y los empleados tienen oportunidades para la rotación laboral y los ascensos, aseguraba el comunicado.
“Foxconn tiene un historial de seguridad muy positivo”, escribía la empresa, “y hemos progresado mucho en nuestros esfuerzos por liderar el sector en China en ámbitos como las condiciones del lugar de trabajo y el cuidado y el trato a nuestros empleados”.
El código de conducta de Apple
En 2005, algunos altos directivos de Apple se dieron cita en su sede de Cupertino, California, para celebrar una reunión especial. Otras empresas habían creado códigos de conducta para supervisar a sus proveedores. Apple decidió que había llegado el momento de seguir su ejemplo. El código que publicó Apple ese año exige “que las condiciones laborales en la cadena de suministro de la empresa sean seguras, que los trabajadores sean tratados con respeto y dignidad y que los procesos de fabricación sean responsables con el medio ambiente”.Pero el año siguiente, el periódico británico The Mail on Sunday visitó en secreto una fábrica de Foxconn en Shenzhen, China, donde se producían iPod, e informó de las largas jornadas de los trabajadores, de las flexiones impuestas como castigo y de los alojamientos abarrotados. Los directivos de Cupertino quedaron asombrados. “Apple está llena de buena gente que no tenía ni idea de que esto estaba sucediendo”, decía un ex empleado. “Quisimos que la situación cambiara inmediatamente”.
Apple auditó esa fábrica, la primera de esas inspecciones por parte de la empresa, y ordenó mejoras. Los directivos también emprendieron una serie de iniciativas que incluían un informe anual de auditoría, publicado por primera vez en 2007. El año pasado, Apple había inspeccionado 396 instalaciones, entre ellas proveedores directos de la empresa, y también muchos de los suministradores de esos proveedores, uno de los programas más importantes de esa índole dentro del sector de los productos electrónicos.
Esas auditorías han descubierto incumplimientos sistemáticos del código de conducta de Apple, según resúmenes publicados por la empresa. En 2007, por ejemplo, la empresa realizó más de 35 auditorías, dos tercios de las cuales indicaban que los empleados suelen trabajar más de 60 horas a la semana. Asimismo, hubo seis “infracciones básicas”, el tipo más grave, entre ellas la contratación de niños de 15 años, además de la falsificación de archivos.
Durante los tres años siguientes, Apple llevó a cabo 312 auditorías, y cada año, más o menos la mitad mostraban indicios de un gran número de empleados que trabajaban más de seis días a la semana, además de hacer muchas horas extra. Algunos trabajadores recibían menos del salario mínimo o se les retenía la paga como castigo. Apple encontró 70 infracciones básicas durante ese periodo, incluidos casos de trabajo involuntario, empleados menores de edad, falsificaciones de archivos, eliminación inadecuada de residuos peligrosos y más de 100 trabajadores heridos por exposición a productos químicos tóxicos.
El año pasado, la empresa realizó 229 auditorías. Se advirtieron leves mejoras en algunas categorías, y el número de infracciones básicas detectadas disminuyó. Sin embargo, en 93 instalaciones, al menos la mitad de los trabajadores superaban el límite de 60 horas semanales. Más o menos el mismo número de empleados trabajaban más de seis días a la semana. Hubo incidentes de discriminación, medidas de seguridad inadecuadas, impago de las horas extra requeridas y otras infracciones. Ese año murieron cuatro empleados y 77 resultaron heridos en explosiones en el lugar de trabajo.
“Si los problemas siguen un mismo patrón año tras año, significa que la empresa está ignorando la cuestión en lugar de resolverla”, afirma un ex directivo de Apple con un conocimiento de primera mano del grupo de responsabilidad de los proveedores. “Se toleran los incumplimientos siempre que los proveedores prometan esforzarse más la próxima vez. Si nos pusiéramos serios, las infracciones básicas desaparecerían”.
Apple dice que cuando una auditoría revela una infracción, la empresa exige a los proveedores que resuelvan el problema en un plazo de 90 días y que realicen cambios para impedir que se repita. “Si un proveedor no está dispuesto a cambiar, finiquitamos nuestra relación”, asegura la empresa en su página web.
Sin embargo, la seriedad de esa amenaza no está clara. Apple ha descubierto infracciones en cientos de auditorías, pero se ha prescindido de menos de 15 proveedores por transgresiones desde 2007, según ex directivos de la empresa.
“Una vez que se cierra el acuerdo y Foxconn se convierte en proveedor autorizado de Apple, la empresa ya no presta atención a las condiciones de trabajo ni a nada que sea irrelevante para sus productos”, afirma Li, el ex director de Foxconn. Li pasó varios años en las fábricas de Foxconn en Shenzhen y Chengdu y fue despedido en abril tras negarse a ser trasladado a esta última, afirma. La empresa desmiente sus comentarios, y declara que “tanto Foxconn como Apple se toman muy en serio el bienestar” de sus empleados.
Los esfuerzos de Apple han propiciado algunos cambios. Las instalaciones que fueron auditadas de nuevo “mostraron mejoras constantes en el rendimiento y unas condiciones de trabajo más aptas”, escribía la empresa en su informe de progreso en la responsabilidad de los proveedores en 2011. Además, el número de fábricas auditadas ha crecido cada año, y algunos directivos afirman que el aumento de esas iniciativas impiden ver las mejoras que se producen anualmente.
Apple ha formado también a más de un millón de trabajadores en cuanto a sus derechos y los métodos de prevención de lesiones y enfermedades. Hace unos años, después de que unos auditores insistieran en entrevistar a los empleados de rango más bajo de las fábricas, descubrieron que algunos de ellos se habían visto obligados a pagar onerosas “cuotas de contratación”, algo que Apple clasifica como mano de obra involuntaria. El año pasado, la empresa obligó a los proveedores a reembolsar más de 6,7 millones de dólares por esas cuotas.
“Apple está a la cabeza de la prevención de la explotación de menores”, afirma Dionne Harrison, de Impactt, una empresa a la que Apple paga para evitar y solucionar casos de explotación infantil entre sus proveedores. “Están haciendo todo lo que pueden”.
Pero hay otros asesores que no están de acuerdo.
“Llevamos años diciéndole a Apple que hay problemas muy graves y recomendándoles posibles cambios”, explica un asesor de BSR, siglas de Business for Social Responsibility [Empresa en favor de la responsabilidad social], una empresa a la que Apple ha recurrido en dos ocasiones para que le aconsejara acerca de cuestiones laborales. “Ellos no quieren prevenir los problemas; lo único que quieren es no pasar vergüenza”.
‘Podríamos haber salvado vidas’
En 2006, BSR, junto con un equipo del Banco Mundial y otros grupos, emprendió un proyecto para mejorar las condiciones laborales en fábricas de China y otros países en las que se producían teléfonos móviles y otros dispositivos. Los grupos y las empresas prometieron poner a prueba distintas ideas. Foxconn accedió a participar.Durante cuatro meses, BSR y otro grupo negociaron con Foxconn un programa piloto para crear “líneas telefónicas de atención” a los trabajadores, de forma que los empleados pudieran denunciar condiciones abusivas, pedir orientación psicológica y hablar de problemas relacionados con el lugar de trabajo. Apple no era uno de los participantes del proyecto, pero se le informó al respecto, según el asesor de BSR, que estaba al tanto de los detalles.
Conforme avanzaban las negociaciones, los requisitos de Foxconn para participar no paraban de cambiar. Primero, Foxconn pidió que se dejaran de instalar nuevas líneas de atención y se empezara a evaluar las ya existentes. Luego, Foxconn insistió en que se excluyera la orientación sobre salud mental. Foxconn les pidió a los participantes que firmaran un acuerdo por el cual se negaban a revelar información sobre lo que observaran, y posteriormente reescribió dichos acuerdos en múltiples ocasiones. Al final se llegó a un acuerdo, y se dispuso que el proyecto se iniciara en enero de 2008. Un día antes de empezar, Foxconn exigió más cambios, hasta que quedó claro que el proyecto no iba a salir adelante, según el asesor y un resumen elaborado por BSR en 2008 en el que no se mencionaba a Foxconn.
El año siguiente, un empleado de Foxconn se cayó o saltó de un edificio de apartamentos tras perder un prototipo del iPhone. Durante los dos años siguientes, al menos 18 trabajadores más de Foxconn trataron de suicidarse o se cayeron de edificios de formas que parecen indicar que fueron intentos de suicidio. En 2010, dos años después de que el programa piloto se fuera a pique y tras muchos intentos de suicidio, Foxconn creó una línea de atención exclusiva para cuestiones de salud mental y empezó a ofrecer orientación psicológica gratuita.
“Podríamos haber salvado vidas, y le pedimos a Apple que presionara a Foxconn, pero se negaban a hacerlo”, explica el asesor de BSR, que ha pedido que no reveláramos su identidad por los acuerdos de confidencialidad. “Empresas como HP, Intel o Nike están presionando a sus proveedores. Pero Apple prefiere mantenerse a una distancia prudente y Foxconn es su fabricante más importante, así que se niegan a presionarles”.
En una declaración por escrito, BSR aseguró que las opiniones del asesor no coincidían con las de la empresa.
“Mis compañeros de BSR y yo vemos a Apple como una empresa que está llevando a cabo un esfuerzo ímprobo por garantizar que las condiciones laborales en su cadena de suministro cumplen las expectativas de la legislación vigente, las normas de la empresa y las expectativas de los consumidores”, escribe Aron Cramer, el presidente de BSR. Añade que pedirle a Apple que presionara a Foxconn no habría sido coherente con el objetivo del programa piloto, y que había múltiples razones para no llevar a cabo el programa.
En una declaración, Foxconn asegura que actuó con rapidez y de forma exhaustiva para solucionar la cuestión de los suicidios, y que “los datos han demostrado que dichas medidas han funcionado”.
Un cliente exigente
Todos los meses, responsables de empresas de todo el mundo peregrinan a Cupertino o invitan a directivos de Apple a visitar sus fábricas en el extranjero, todos con el mismo objetivo: convertirse en proveedor suyo.Cuando les llega la noticia de que Apple está interesado en un producto o en un servicio concretos, suele haber pequeñas celebraciones; brindan con whisky y van a un karaoke a cantar.
Luego llegan las peticiones de Apple.
Por lo general, Apple pide a los proveedores que especifiquen cuánto cuesta cada componente, cuántos empleados se necesitan y la cuantía de sus salarios. Los directivos quieren conocer hasta el más mínimo detalle financiero. Acto seguido, Apple calcula cuánto va a pagar por un componente. A la mayoría de los proveedores se les deja un margen ínfimo.
Por eso muchas veces los proveedores intentan recortar de donde pueden, sustituir productos químicos caros por otras opciones más baratas o presionar a sus empleados para que trabajen a más velocidad y más horas, según gente que trabaja en dichas empresas.
“La única forma de ganar dinero trabajando para Apple es encontrar la manera de hacer las cosas de una forma más eficiente o más barata”, comentaba un directivo de una empresa que ayudó a sacar el iPad al mercado. “Y luego vuelven el año siguiente y obligan a la empresa a rebajar el precio un 10%”.
En enero de 2010, los empleados de una fábrica china propiedad de Wintek, un socio que fabrica para Apple, se declararon en huelga por toda una serie de cuestiones, incluidos unos rumores muy difundidos de que los trabajadores estaban siendo expuestos a toxinas. Las investigaciones llevadas a cabo por los medios de comunicación revelaban que más de cien empleados se habían visto afectados por el n-hexano, un producto químico tóxico que puede provocar daños en el sistema nervioso y parálisis.
Los empleados afirman que se les ordenó utilizar n-hexano para limpiar la pantalla de los iPhones porque se evaporaba a una velocidad casi tres veces mayor que frotando con alcohol. Una evaporación más rápida significaba que los trabajadores podían limpiar más pantallas por minuto.
Apple comentó los daños sufridos por los trabajadores de Wintek al cabo de un año. En su informe de responsabilidad de los proveedores, Apple afirmaba que le había “exigido a Wintek que dejara de utilizar n-hexano” y que “se había asegurado de que todos los trabajadores habían recibido el tratamiento adecuado, y estaban siguiendo muy de cerca sus informes médicos hasta que se recuperaran del todo”. Asimismo, Apple aseguraba que le había exigido a Wintek que arreglara el sistema de ventilación.
Ese mismo mes, un periodista de The New York Times entrevistó a una docena de trabajadores de Wintek afectados que afirmaban que ni Apple ni sus intermediarios se habían puesto en contacto con ellos, y que Wintek los había presionado para que dimitieran y aceptaran liquidaciones en metálico que eximirían a la empresa de toda responsabilidad. Después de esas entrevistas, Wintek se comprometió a proporcionar una mayor indemnización a los empleados afectados y Apple envió a un representante a hablar con algunos de ellos.
Seis meses después, algunas publicaciones especializadas informaban de que Apple había reducido de forma significativa el precio que le pagaba a Wintek.
“Puedes establecer todas las normas que quieras, pero no tienen sentido si no les das a los proveedores el margen suficiente para que traten bien a sus empleados”, comentaba un exdirectivo de Apple que conoce de primera mano al grupo encargado de la responsabilidad de los proveedores. “Si exprimes los márgenes, les estás obligando a recortar en materia de seguridad”.
Wintek sigue siendo uno de los proveedores más importantes de Apple. En una declaración, se negaba a hacer comentarios salvo para decir que, después de este episodio, la empresa había adoptado “amplias medidas” para abordar la situación y “se había comprometido a garantizar el bienestar de los empleados y a crear un entorno laboral seguro y saludable”.
Muchas empresas tecnológicas importantes han trabajado con fábricas cuyas condiciones son alarmantes. Sin embargo, los supervisores independientes y los proveedores aseguran que algunas se comportan de otra manera. Los directivos de varios proveedores aseguraban en entrevistas que Hewlett-Packard y otras empresas les permiten obtener unos beneficios ligeramente más elevados y otros complementos si se utilizan para mejorar las condiciones de los trabajadores.
“Nuestros proveedores son muy sinceros con nosotros”, señala Zoe McMahon, una directiva del programa de responsabilidad social y medioambiental de la cadena de suministro de Hewlett-Packard. “Si les cuesta mucho cumplir nuestras expectativas, nos lo hacen saber, y eso influye en nuestras decisiones”.
La explosión
La tarde de la explosión de la fábrica de iPads, Lai Xiaodong llamó a su novia, como hacía todos los días. Esperaban poder verse esa tarde, pero el director de Lai le dijo que tenía que hacer horas extra, según lo que le contó Lai a ella.Le habían ascendido muy rápido en Foxconn, y en tan solo unos meses tenía a su cargo un equipo que se encargaba del mantenimiento de las máquinas que pulían las fundas de los iPads. En la zona de lijado había mucho ruido, y el área estaba llena de polvo de aluminio. Los trabajadores llevaban mascarillas y tapones, pero por muchas veces que se ducharan, se les reconocía por el leve brillo aluminoso de su pelo y del rabillo de los ojos.
Tan solo dos semanas antes de la explosión, un grupo de Hong Kong de defensa de los derechos de los trabajadores publicó un informe en el que advertían de que las condiciones en la fábrica de Chengdu no eran seguras, y mencionaban problemas como el polvo de aluminio. El grupo, Students And Scholars Against Corporate Misbehavior [Estudiantes y expertos en contra de la mala conducta empresarial], o SACOM, por sus siglas en inglés, había grabado en vídeo a los trabajadores cubiertos de diminutas partículas de aluminio. “Los problemas de seguridad y de salud laboral en Chengdu son alarmantes”, se afirmaba en el informe. “Los trabajadores también resaltan el problema de la mala ventilación y de que la ropa de protección para el personal es inadecuada”.
Una copia de dicho informe fue enviada a Apple. “No tuvimos respuesta”, explica Debby Chan Sze Wan, miembro del grupo. “Unos meses más tarde fui a Cupertino y me metí en el grupo de presión de Apple, pero nadie quería reunirse conmigo. Nadie de Apple se ha puesto en contacto conmigo en ningún momento”.
La mañana de la explosión, Lai acudió en bicicleta al trabajo. El iPad acababa de salir a la venta solo unas semanas antes, y a los trabajadores se les dijo que había que pulir miles de fundas al día. La actividad en la fábrica era frenética, según los obreros. Filas y más filas de máquinas pulían las fundas mientras los empleados, equipados con mascarillas, apretaban los botones. Encima de cada estación había grandes conductos de aire, pero no podían seguir el ritmo de las tres filas de máquinas puliendo sin parar. Por todas partes había polvo de aluminio.
El polvo es un riesgo conocido para la seguridad. En 2003, una explosión de polvo de aluminio en Indiana destruyó una fábrica de ruedas y se cobró la vida de un trabajador. En 2008, el polvo agrícola en el interior de una fábrica de azúcar en Georgia provocó una explosión en la que murieron 14 personas.
A las dos horas de que Lai hubiera empezado su segundo turno, el edificio empezó a temblar, como si hubiera un terremoto. Según algunos trabajadores de la fábrica, se produjo una serie de explosiones.
Entonces empezaron los gritos.
Cuando los compañeros de Lai salieron afuera a toda prisa, el humo oscuro estaba mezclándose con una llovizna, por lo que puede verse en unos vídeos grabados con teléfonos móviles. El número total de muertos ascendió a cuatro y el de heridos, a 18.
En el hospital, la novia de Lai vio que tenía casi toda la piel calcinada. “Lo reconocí por las piernas, porque de lo contrario no habría sabido quién era”, asegura.
Al final llegó su familia. Se le había quemado más del 90% del cuerpo. “Mi madre salió corriendo de la habitación nada más verlo. Yo me puse a llorar. Nadie podía soportarlo”, comenta su hermano. Cuando su madre volvió, trató de no tocar a su hijo por miedo a hacerle daño.
“Si lo hubiera sabido”, afirma, “le habría cogido del brazo, lo habría tocado”.
“Tuvo mucha fuerza”, añade. “Aguantó dos días”.
Después de la muerte de Lai, los empleados de Foxconn fueron hasta su pueblo natal y les entregaron una caja con las cenizas. Posteriormente, la empresa les envió un cheque por un valor de aproximadamente 150.000 dólares.
En una declaración, Foxconn afirmó que en el momento de la explosión la fábrica de Chengdu cumplía todas las leyes y normativas aplicables, y “después de asegurarnos de que las familias de los empleados fallecidos recibían el apoyo que necesitaban, comprobamos que todos los empleados heridos recibían la mejor asistencia médica posible”. Después de la explosión, añadía la empresa, Foxconn detuvo de inmediato el trabajo en todos los talleres de pulido y, posteriormente, mejoró la ventilación y la extracción del polvo, además de adoptar tecnologías para mejorar la seguridad de los trabajadores.
En su informe más reciente de responsabilidad de sus proveedores, Apple afirmaba que, después de la explosión, la empresa se puso en contacto con “los expertos más destacados en materia de seguridad de procesos” y reunió a un equipo para que investigara e hiciera recomendaciones para evitar futuros accidentes.
Sin embargo, en diciembre, siete meses después de la explosión que se cobró la vida de Lai, explotó otra fábrica de iPads, esta vez en Shanghai. La causa había sido también el polvo de aluminio, según las entrevistas y el informe más reciente de responsabilidad de los proveedores de Apple. En esa explosión resultaron heridos 59 trabajadores, y 23 de ellos fueron hospitalizados.
“Después de producirse una explosión, es negligencia grave no caer en la cuenta de que deberían revisarse todas las fábricas”, afirma Nicholas Ashford, experto en materia de seguridad laboral, que ahora trabaja en el Massachusetts Institute of Technology. “Si el polvo de aluminio planteara un problema extremadamente difícil, lo entendería. Pero ¿saben lo fácil que es controlar el polvo? Se llama ventilación. Hace un siglo que solventamos esta cuestión”.
En su informe más reciente de responsabilidad de sus proveedores, Apple señalaba que, aunque ambas explosiones estaban relacionadas con el polvo de aluminio inflamable, las causas eran distintas. No obstante, la empresa no quiso dar detalles. En el informe se añadía que Apple había auditado a todos los proveedores que pulían productos de aluminio y que había puesto en marcha medidas de precaución más estrictas. Según el informe, todos los proveedores han adoptado las medidas necesarias excepto uno, que sigue cerrado.
La familia de Lai todavía no ha encontrado respuesta a varias preguntas. “No estamos del todo seguros de cómo murió”, explica la madre de Lai junto a un sepulcro que ha construido cerca de su casa. “No entendemos qué pasó”.
Ganar la lotería de Apple
Todos los años, cuando empiezan a oírse rumores sobre los próximos productos Apple, las publicaciones y las páginas web del sector empiezan a especular sobre qué proveedores tienen más probabilidades de que les toque la lotería de Apple. Conseguir un contrato con Apple puede hacer que el valor de una empresa se incremente en millones porque, indirectamente, se está indicando que la fabricación es de buena calidad. Pero pocas empresas alardean abiertamente del trabajo: Apple suele exigir a sus proveedores que firmen contratos en los que prometen no divulgar nada, ni siquiera su asociación.Esa falta de transparencia da a Apple cierta ventaja a la hora de mantener en secreto sus planes. Pero también ha constituido una barrera para mejorar las condiciones laborales, según algunos activistas y exdirectivos de Apple.
Este mes, tras las numerosas peticiones de grupos defensores de los derechos de los trabajadores y medios de comunicación, entre ellos The New York Times, Apple ha publicado los nombres de 156 de sus proveedores. En el informe que acompaña dicha lista, Apple afirma que “juntos representan más del 97% de lo que les pagamos a los proveedores para que fabriquen nuestros productos”.
No obstante, la empresa no ha revelado los nombres de centenares de empresas que no tienen un contrato directo con Apple, pero que suministran a los proveedores. La lista de proveedores de la empresa no aclara dónde están las fábricas, y muchas son difíciles de encontrar. Y algunas organizaciones de control independientes aseguran que, cuando han intentado inspeccionar a los proveedores de Apple, les han denegado la entrada por órdenes de Apple, o por lo menos eso les han dicho.
“Hemos mantenido esta conversación cientos de veces”, explica un exdirectivo del grupo de responsabilidad de los proveedores de Apple. “Hay un compromiso legítimo y de toda la empresa con el código de conducta. Pero llevarlo al siguiente nivel y cambiar de verdad la situación entra en conflicto con los objetivos empresariales y de confidencialidad, así que no podemos ir más lejos”. Algunos exempleados de Apple afirman que, por lo general, se les prohibía relacionarse con la mayoría de los grupos externos.
“Aquí hay una auténtica cultura del secretismo que influye en todo”, señala el exdirectivo.
Otras empresas tecnológicas funcionan de otra forma
“Hablamos mucho con gente de fuera”, asegura Gary Niekerk, director de comportamiento empresarial cívico de Intel. “El mundo es complejo y, si no dialogamos con grupos externos, nos perdemos muchas cosas”.Dada la fama y el liderazgo de Apple en la fabricación a escala mundial, si la empresa cambiara radicalmente su forma de actuar, podría transformar la manera de hacer negocios. “Todas las empresas quieren ser Apple”, señala Sasha Lezhnev, de Enough Project, un grupo dedicado a la responsabilidad empresarial. “Si se comprometieran a fabricar un iPhone sin conflictos de por medio, transformarían la tecnología”.
Pero en última instancia, señalan exdirectivos de Apple, hay pocas presiones externas reales para que cambien las cosas. Apple es una de las marcas más admiradas. En un sondeo a escala nacional llevado a cabo por The New York Times en noviembre, el 56% de los entrevistados afirmaba que no se le ocurría nada negativo sobre Apple. Un 14% respondió que lo peor que tenía la empresa era que sus productos eran demasiado caros. Y solo un 2% mencionaba las prácticas laborales en el extranjero.
Hay gente como White, de Harvard, que afirma que hasta que los consumidores exijan una mejora de las condiciones en las fábricas en el extranjero (como han hecho en el caso de empresas como Nike y Gap, que ya han revisado las condiciones de sus proveedores) o intervengan los reguladores, hay pocos incentivos para llevar a cabo un cambio radical. Y fuentes internas de Apple se muestran de acuerdo.
“Puedes producir en fábricas que sean cómodas y que traten bien a sus empleados o reinventar el producto cada año y hacerlo mejor, más rápido y más barato, para lo cual se necesitan fábricas que resultan demasiado estrictas desde el punto de vista estadounidense”, comenta un directivo actual de Apple.
“Y, ahora mismo, a los clientes les importa más tener un iPhone nuevo que las condiciones laborales en China”.
La Revolución Americana, vista por Ubisoft en el próximo Assassin's Creed
Que Assassin’s Creed tendrá una nueva entrega este 2012, probablemente en noviembre, es una realidad incuestionable. Lo que no está tan claro es la ambientación que presentará, pero fuentes cercanas al proyecto y consultadas por Computerandvideogames señalan que tomará como punto de partida la Revolución Americana. Estas mismas fuentes anotan que el juego se presentará al público antes del 31 de marzo.
Ésta no es la primera vez que se habla de este periodo histórico como punto de partida para el nuevo juego de Ubisoft, que será el más grande de la serie, según la propia compañía. Ya en un descargable anterior de La Hermandad se realizaron menciones a este periodo histórico. A partir de aquí, todo lo que se diga será especulación hasta la confirmación oficial, pero parece que el gremio de los asesinos tiene altas probabilidades de cruzarse con George Washington.
Ésta no es la primera vez que se habla de este periodo histórico como punto de partida para el nuevo juego de Ubisoft, que será el más grande de la serie, según la propia compañía. Ya en un descargable anterior de La Hermandad se realizaron menciones a este periodo histórico. A partir de aquí, todo lo que se diga será especulación hasta la confirmación oficial, pero parece que el gremio de los asesinos tiene altas probabilidades de cruzarse con George Washington.
¿Por qué un banquero rechaza un bono de más de US$1 millón?
Tras la decisión del partido Laborista de poner el millonario bono del gerente general del Royal Bank of Scotland (RBS), Stephen Hester, a votación en la Cámara Baja en Reino Unido, al banquero no le quedó otra opción que renunciar a sus más de US$1,5 millones en acciones.
Como me lo dijo el director de RBS, habría sido un gran error para el banco seminacionalizado discutir con el Parlamento británico para mantener el bono de su gerente general, que para muchos es visto como excesivo.
Se esperaba que los diputados votaran en contra del pago del bono -y en esas circunstancias, hubiera sido imposible para él aceptarlo. O al menos ésa fue la conclusión a la que llegó Hester esta noche en una conversación con el presidente del banco, Sir Philip Hampton.
Dicho esto, los directores no ejecutivos del banco RBS continúan apoyando que a Hester se le otorgue 60% de la prima máxima que podría haber ganado -porque sienten que ha fortalecido al banco y argumentan que a él se le paga menos que a sus colegas.
Así que, en ese sentido, la junta directiva considera que Hester tomó la decisión correcta al hacer un sacrificio financiero.
clic Lea también: Directivo de banco escocés rechaza bono de US$1,5 millones
Su renuncia a la bonificación resuelve un problema. Pero el banco todavía tiene que decidir cómo bonicar a Hester bajo un esquema de pago por separado, conocido como el plan de incentivos a largo plazo -en las que podría recibir acciones por valor de hasta cuatro veces su salario de US$1.8 millones.
Sin embargo, los directivos del banco no tomarán ninguna decisión al respecto hasta que hayan visto lo que otros bancos, especialmente Barclays, pagarán a sus ejecutivos. RBS sólo desea recompensar a Hester en línea con lo percibido por otros en el mercado o un poco menos.
Es por ello, que los directivos del banco ahora lamentan amargamente haber adelantado alrededor de un mes la decisión de otorgar el bono a Hester. Aceleraron la decisión del bono poque el gobierno les pidió que lo hicieran -ya que los diputados creían que era una buena idea terminar con la controversia sobre los bonos lo más pronto posible.
Los directores de RBS ahora reconocen que habría sido mucho mejor retrasar la decisión hasta después de que el mundo conociera cuánto se le pagaría, por ejemplo, como bonificación al director ejecutivo de Barclays, Bob Diamond -y es que el bono de Hester en comparación no se vería tan exhorbitante.
El daño al gremio ya está hecho, y también a la moral de Hester.
Sus colegas dicen que no está considerando dejar el banco -a pesar de que se siente atacado por el escrutinio público al que ha sido sometido. Pero si se le presentara la oportunidad de irse a otro gran trabajo con menos reflectores puestos sobre él, la tentación de irse bien podría resultar irresistible.
Como me lo dijo el director de RBS, habría sido un gran error para el banco seminacionalizado discutir con el Parlamento británico para mantener el bono de su gerente general, que para muchos es visto como excesivo.
Se esperaba que los diputados votaran en contra del pago del bono -y en esas circunstancias, hubiera sido imposible para él aceptarlo. O al menos ésa fue la conclusión a la que llegó Hester esta noche en una conversación con el presidente del banco, Sir Philip Hampton.
Dicho esto, los directores no ejecutivos del banco RBS continúan apoyando que a Hester se le otorgue 60% de la prima máxima que podría haber ganado -porque sienten que ha fortalecido al banco y argumentan que a él se le paga menos que a sus colegas.
Así que, en ese sentido, la junta directiva considera que Hester tomó la decisión correcta al hacer un sacrificio financiero.
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Su renuncia a la bonificación resuelve un problema. Pero el banco todavía tiene que decidir cómo bonicar a Hester bajo un esquema de pago por separado, conocido como el plan de incentivos a largo plazo -en las que podría recibir acciones por valor de hasta cuatro veces su salario de US$1.8 millones.
Sin embargo, los directivos del banco no tomarán ninguna decisión al respecto hasta que hayan visto lo que otros bancos, especialmente Barclays, pagarán a sus ejecutivos. RBS sólo desea recompensar a Hester en línea con lo percibido por otros en el mercado o un poco menos.
Es por ello, que los directivos del banco ahora lamentan amargamente haber adelantado alrededor de un mes la decisión de otorgar el bono a Hester. Aceleraron la decisión del bono poque el gobierno les pidió que lo hicieran -ya que los diputados creían que era una buena idea terminar con la controversia sobre los bonos lo más pronto posible.
Los directores de RBS ahora reconocen que habría sido mucho mejor retrasar la decisión hasta después de que el mundo conociera cuánto se le pagaría, por ejemplo, como bonificación al director ejecutivo de Barclays, Bob Diamond -y es que el bono de Hester en comparación no se vería tan exhorbitante.
El daño al gremio ya está hecho, y también a la moral de Hester.
Sus colegas dicen que no está considerando dejar el banco -a pesar de que se siente atacado por el escrutinio público al que ha sido sometido. Pero si se le presentara la oportunidad de irse a otro gran trabajo con menos reflectores puestos sobre él, la tentación de irse bien podría resultar irresistible.
La emperatriz del bikini
La historia empieza con una pareja joven pasando unos días tranquilos en la playa, una idea y dos máquinas de coser.
La marca de trajes de baño Salinas comenzó a hacer sus primeros bikinis en una fábrica casera en Rio de Janeiro hace 30 años, abrió su primera tienda en 1990 y hoy en día es una de las marcas de bikinis más importantes de Brasil.Cuenta con 45 tiendas en todo el país y vende sus productos a 39 países. Sus bikinis aparecen en portadas de revistas como Vogue y Sports Illustrated, y los lucen celebridades como Madonna y Naomi Campbell.
A principios de la década de 1980 en esa playa, Jacqueline y Antonio De Biase, quienes nacieron en Rio, todavía eran una joven pareja que pensaba en su futuro.
Ella solía trabajar como modelo y consideró la posibilidad de convertirse en veterinaria; él se acababa de graduar en arquitectura, y ambos pasaban mucho tiempo con amigos en la playa.
"En aquel entonces, las chicas improvisábamos bastante al hacer nuestros propios bikinis, porque aún no teníamos esta industria del bikini. Los que teníamos eran muy tradicionales, venían de los años 1960, del traje de baño de dos piezas", recuerda Jacqueline De Biase.
La pareja decidió invertir sus ahorros en comenzar una compañía que fabricara los tipos de bikini que sus amigas querían lucir.
Experimentando
"Lo primero que hice fue descoser un bikini para ver lo que salía: hilo, lycra y elástico. Así supe qué necesitaba para armarlo de nuevo", cuenta De Biase.
Junto con dos asistentes de costura, estableció una fábrica casera en una pequeña casa en Santa Teresa que le prestó su abuela, un tranquilo vecindario residencial en las colinas de Rio.
En el transcurso de un año ya tenían la capacidad de vivir de los ingresos iniciales de la compañía.
Después de tres años estaban produciendo unos 2.000 bikinis al mes.
Al principio los vendían a otras tiendas que les estampaban sus propios logotipos. Entonces empezaron a desarrollar la imagen de su propia marca, invirtiendo sus ganancias para hacer crecer a la incipiente compañía.
Hoy en día, 425 personas trabajan para Salinas en Rio. En 2007, la empresa se unió a Richards, una marca de ropa de hombres de la misma ciudad, y tres años más tarde ambas se convirtieron en parte de InBrands, un holding que invierte en la industria de la moda.
Mientras que InBrands maneja el negocio, encargándose de las finanzas y todos los asuntos operativos, ella se ocupa de patrones, modelos, tejidos, estilo y tendencias.
"Hoy, Salinas es muy grande. Es muy diferente", dice De Biase. "Comencé haciendo todo yo sola, dibujando sin saber cómo dibujar, diseñando sin saber cómo diseñar, dirigiendo sin saber cómo dirigir. Todo era muy experimental en esa época, basado en ensayo y error".
Hay color por todas partes: en estantes atiborrados de muestras de distintas telas, en paneles en las paredes donde están desplegadas variedades de patrones y en anaqueles con perchas en forma de cuerpos humanos adornados con bikinis y otras prendas.
Los bikinis siguen siendo el producto insignia, pero con el tiempo Salinas empezó a confeccionar ropa y accesorios para la playa, como sombreros, sandalias, camisas y vestidos, que en la actualidad representan un 30% de la producción. También comenzó a hacer lencería y trajes de baño deportivos para hombres.
Junto con dos asistentes de costura, estableció una fábrica casera en una pequeña casa en Santa Teresa que le prestó su abuela, un tranquilo vecindario residencial en las colinas de Rio.
En el transcurso de un año ya tenían la capacidad de vivir de los ingresos iniciales de la compañía.
Después de tres años estaban produciendo unos 2.000 bikinis al mes.
Al principio los vendían a otras tiendas que les estampaban sus propios logotipos. Entonces empezaron a desarrollar la imagen de su propia marca, invirtiendo sus ganancias para hacer crecer a la incipiente compañía.
Hoy en día, 425 personas trabajan para Salinas en Rio. En 2007, la empresa se unió a Richards, una marca de ropa de hombres de la misma ciudad, y tres años más tarde ambas se convirtieron en parte de InBrands, un holding que invierte en la industria de la moda.
Mientras que InBrands maneja el negocio, encargándose de las finanzas y todos los asuntos operativos, ella se ocupa de patrones, modelos, tejidos, estilo y tendencias.
"Hoy, Salinas es muy grande. Es muy diferente", dice De Biase. "Comencé haciendo todo yo sola, dibujando sin saber cómo dibujar, diseñando sin saber cómo diseñar, dirigiendo sin saber cómo dirigir. Todo era muy experimental en esa época, basado en ensayo y error".
Dibujando inspiración
La oficina creativa de Salinas es el laboratorio experimental donde De Biase y su equipo desarrollan cada nuevo modelo de bikini. Ocupa el tercer piso de un viejo edificio industrial de ladrillos, compartido con Richards y otras marcas.Hay color por todas partes: en estantes atiborrados de muestras de distintas telas, en paneles en las paredes donde están desplegadas variedades de patrones y en anaqueles con perchas en forma de cuerpos humanos adornados con bikinis y otras prendas.
Los bikinis siguen siendo el producto insignia, pero con el tiempo Salinas empezó a confeccionar ropa y accesorios para la playa, como sombreros, sandalias, camisas y vestidos, que en la actualidad representan un 30% de la producción. También comenzó a hacer lencería y trajes de baño deportivos para hombres.
Brasil próspero
La compañía ha crecido en 60% desde 2008, estimulada por la expansión interna en Brasil, que ahora es la sexta economía más grande del mundo.
Pero la crisis financiera global hizo que la compañía reconsiderara sus planes de expansión internacional. La moneda brasileña, -el real- está fuerte y esto ha afectado sus ventas en el exterior, afirma.
"El mundo está tomando un respiro, así que éste no es un momento para forzar una expansión", señala De Biase.
Por otra parte, dice, "las cosas en Brasil están prosperando... desde 2007 hasta ahora, hemos duplicado la cantidad de tiendas que tenemos aquí".
Pero abrir un negocio en Brasil puede ser difícil, agrega.
"Todavía hay demasiada burocracia, aunque era peor antes, y los impuestos son muy altos. Eso no facilita las cosas para los negocios que están empezando".
"A veces hay incentivos para empresas pequeñas, pero entonces tiene que ser realmente pequeña para contar con este beneficio o realmente grande para que estos gastos se distribuyan dentro del negocio".
Jacqueline De Biase cumplirá 50 años en febrero. Ha visto a los bikinis reducirse y después crecer otra vez; convertirse en tangas o lucir como pantaloncitos; y agregar encajes, lazos y rizos.
La constante, indica, es el malestar que algunas mujeres sienten cuando se miran en el espejo tratando de escoger el bikini correcto para esconder sus imperfecciones imaginarias, incluso si ellas son las únicas que las pueden ver.
"El truco es observar mucho y entender que cada detalle puede hacer una diferencia cuando nuestra clienta se prueba un bikini. Debemos tener en mente todas las diferencias en el cuerpo de una mujer cuando desarrollamos una colección", concluye.
Pero la crisis financiera global hizo que la compañía reconsiderara sus planes de expansión internacional. La moneda brasileña, -el real- está fuerte y esto ha afectado sus ventas en el exterior, afirma.
"El mundo está tomando un respiro, así que éste no es un momento para forzar una expansión", señala De Biase.
Por otra parte, dice, "las cosas en Brasil están prosperando... desde 2007 hasta ahora, hemos duplicado la cantidad de tiendas que tenemos aquí".
Pero abrir un negocio en Brasil puede ser difícil, agrega.
"Todavía hay demasiada burocracia, aunque era peor antes, y los impuestos son muy altos. Eso no facilita las cosas para los negocios que están empezando".
"A veces hay incentivos para empresas pequeñas, pero entonces tiene que ser realmente pequeña para contar con este beneficio o realmente grande para que estos gastos se distribuyan dentro del negocio".
Jacqueline De Biase cumplirá 50 años en febrero. Ha visto a los bikinis reducirse y después crecer otra vez; convertirse en tangas o lucir como pantaloncitos; y agregar encajes, lazos y rizos.
La constante, indica, es el malestar que algunas mujeres sienten cuando se miran en el espejo tratando de escoger el bikini correcto para esconder sus imperfecciones imaginarias, incluso si ellas son las únicas que las pueden ver.
"El truco es observar mucho y entender que cada detalle puede hacer una diferencia cuando nuestra clienta se prueba un bikini. Debemos tener en mente todas las diferencias en el cuerpo de una mujer cuando desarrollamos una colección", concluye.
Constatan que el cerebro asume mejor los milagros religiosos que otras ideas igual de imposibles
La mente humana detecta rápidamente cuándo algo es quimérico en el mundo real y, por alguna razón que aún se desconoce, el cerebro asimila mejor y encuentra menos sorprendente aquellas ideas imposibles que son religiosas, han constatado científicos españoles del Instituto de Salud Carlos III de Madrid.
Las conclusiones de este estudio se han publicado en la versión digital de la revista científica Social Neuroscience y está dirigido por Manuel Martín-Loeches, investigador del Instituto de Salud Carlos III y profesor de la Universidad Complutense de Madrid.
Martín-Loeches ha explicado que el cerebro detecta con mucha rapidez cuándo algo es imposible en el mundo real: "existen unas leyes físicas, biológicas y psíquicas que son sistemáticas, se descubren con apenas meses de edad y conocerlas es, precisamente, una de las razones clave para nuestra supervivencia".
En este sentido, está comprobado, ha asegurado, que para que un mito o un relato religioso tenga éxito se deben mezclar hechos posibles e imposibles, pues éstos últimos llaman la atención, elevan el interés, sorprenden, y la historia se recuerda más fácilmente. "Unas gotas de irrealidad, la dosis justa, garantizan el éxito de un relato", según este investigador.
Partiendo de esto, el equipo que dirige Martín-Loeches, quiso constatar si las ideas imposibles de los relatos religiosos tenían una naturaleza especial, algo que las hacía en el cerebro distintas.
Para explorar esta idea, los investigadores analizaron la actividad cerebral de un grupo de 30 personas mientras leían milagros e ideas imposibles extraídos de textos religiosos reales y compararon dicha actividad del cerebro con la obtenida mientras leían ideas imposibles pero no incluidas en textos religiosos.
De cada oración, tres versiones: la religiosa ("de su mente surgió la luna" (en este caso extraída de textos védicos)); una similar pero ajena a los textos religiosos ("de su mente surgió la casa"); y una equivalente y posible ("de su mente surgió la idea").
El equipo de Martín-Loeches, para llegar a las conclusiones del estudio, lo que hizo fue analizar y medir la actividad cerebral de cada individuo ante la exposición y lectura de estas tres frases.
Para ello utilizó una medida de actividad cerebral que expresa la cantidad de incongruencia que el cerebro humano encuentra cuando lee o escucha una oración y que se conoce como "onda cerebral N400".
Se llama así porque se activa a las 400 milésimas de segundo tras escuchar una palabra que no encaja y su origen está en las redes cerebrales que conforman el conocimiento semántico, donde está almacenado el conocimiento del mundo y cómo funcionan las cosas.
Según Martín-Loeches, por alguna razón que aún permanece en la incógnita, los cerebros de los voluntarios encontraron menos sorprendentes las ideas imposibles religiosas que las imposibles no religiosas.
"El cerebro humano ve más aceptable, asimila mejor, que se muevan montañas a que se muevan edificios", según este psicólogo.
La religión, "consciente o no, habría utilizado preferentemente las ideas que el cerebro humano considera menos sorprendentes y, al no ser extravagantes, el éxito del relato religioso estaría garantizado".
Según este experto, ahora queda por determinar qué es lo que hace que unas ideas sean apropiadas para un mito religioso y cuáles no.
"Esto es lo que nos tiene locos, cuando lo sepamos será de gran valor en la búsqueda de los ingredientes de éxito para un texto", ha remachado el director de este estudio que saldrá publicado en papel en breve y en el que también ha participado Sabela Fondevila.
Las conclusiones de este estudio se han publicado en la versión digital de la revista científica Social Neuroscience y está dirigido por Manuel Martín-Loeches, investigador del Instituto de Salud Carlos III y profesor de la Universidad Complutense de Madrid.
Martín-Loeches ha explicado que el cerebro detecta con mucha rapidez cuándo algo es imposible en el mundo real: "existen unas leyes físicas, biológicas y psíquicas que son sistemáticas, se descubren con apenas meses de edad y conocerlas es, precisamente, una de las razones clave para nuestra supervivencia".
En este sentido, está comprobado, ha asegurado, que para que un mito o un relato religioso tenga éxito se deben mezclar hechos posibles e imposibles, pues éstos últimos llaman la atención, elevan el interés, sorprenden, y la historia se recuerda más fácilmente. "Unas gotas de irrealidad, la dosis justa, garantizan el éxito de un relato", según este investigador.
Partiendo de esto, el equipo que dirige Martín-Loeches, quiso constatar si las ideas imposibles de los relatos religiosos tenían una naturaleza especial, algo que las hacía en el cerebro distintas.
Para explorar esta idea, los investigadores analizaron la actividad cerebral de un grupo de 30 personas mientras leían milagros e ideas imposibles extraídos de textos religiosos reales y compararon dicha actividad del cerebro con la obtenida mientras leían ideas imposibles pero no incluidas en textos religiosos.
Experimento con relatos poco conocidos
Para estar seguros de que las ideas o hechos imposibles religiosos no eran conocidos ni resultaban familiares a los voluntarios del estudio, se extrajeron de diversos relatos ajenos a la religión cristiana, imperante en la sociedad occidental. Así, de un total de 180 oraciones, los participantes tenían que decir si éstas eran o no posibles.De cada oración, tres versiones: la religiosa ("de su mente surgió la luna" (en este caso extraída de textos védicos)); una similar pero ajena a los textos religiosos ("de su mente surgió la casa"); y una equivalente y posible ("de su mente surgió la idea").
El equipo de Martín-Loeches, para llegar a las conclusiones del estudio, lo que hizo fue analizar y medir la actividad cerebral de cada individuo ante la exposición y lectura de estas tres frases.
Para ello utilizó una medida de actividad cerebral que expresa la cantidad de incongruencia que el cerebro humano encuentra cuando lee o escucha una oración y que se conoce como "onda cerebral N400".
Se llama así porque se activa a las 400 milésimas de segundo tras escuchar una palabra que no encaja y su origen está en las redes cerebrales que conforman el conocimiento semántico, donde está almacenado el conocimiento del mundo y cómo funcionan las cosas.
Según Martín-Loeches, por alguna razón que aún permanece en la incógnita, los cerebros de los voluntarios encontraron menos sorprendentes las ideas imposibles religiosas que las imposibles no religiosas.
"El cerebro humano ve más aceptable, asimila mejor, que se muevan montañas a que se muevan edificios", según este psicólogo.
La religión, "consciente o no, habría utilizado preferentemente las ideas que el cerebro humano considera menos sorprendentes y, al no ser extravagantes, el éxito del relato religioso estaría garantizado".
Según este experto, ahora queda por determinar qué es lo que hace que unas ideas sean apropiadas para un mito religioso y cuáles no.
"Esto es lo que nos tiene locos, cuando lo sepamos será de gran valor en la búsqueda de los ingredientes de éxito para un texto", ha remachado el director de este estudio que saldrá publicado en papel en breve y en el que también ha participado Sabela Fondevila.
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