Hewlett-Packard Co. se apresta a revelar esta semana
los lineamientos financieros de las dos empresas que ocuparán su lugar:
HP Inc., que se concentrará en la venta de computadoras personales e
impresoras, y Hewlett-Packard Enterprise, un proveedor de tecnología
para las empresas.
La separación de las finanzas es sólo el primer
paso de una cirugía compleja. Scott Spradley, director de información
de la actual H-P, pondrá pronto en marcha una red global de centros de
comando que tendrá la tarea de garantizar el desarrollo normal de las
operaciones durante los cuatro meses que demorará la reestructuración,
cuyo costo es estimado en US$1.800 millones.
Los sistemas
informáticos son el alma de H-P y el trabajo de Spradley es lograr que
su equipo de cirujanos pueda dividir de forma segura una compañía con
una facturación anual de US$111.500 millones y que posee 600
instalaciones en 170 países. Esto implica clonar 2.600 programas
informáticos internos, incluyendo los sistemas de recursos humanos y
formularios de la cadena de suministros, separar sus datos y
reiniciarlos.
Cualquier error podría estancar el proceso de
división, lo cual socavaría la credibilidad de H-P a los ojos de los
inversionistas. Si fallan los sistemas informáticos, los empleados de
H-P podrían no cobrar sus sueldos, los clientes no podrían hacer sus
pedidos y los socios podrían ser incapaces de comunicarse entre sí.
"Se
cometieron muchos errores, pero las cosas están mejorando", reconoce
Spradley. "Somos un equipo que juega mejor en el segundo tiempo".
Spradley es un ejecutivo clave en el equipo de 500 personas que está a
cargo de manejar la separación.
Su aparentemente interminable
lista de verificación incluye lograr que las dos nuevas empresas cumplan
con las leyes laborales suizas, presenten los documentos legales en
China y cambien los logotipos en los sitios web. También debe separar
físicamente a los empleados de las dos compañías y, al mismo tiempo,
garantizar que sigan teniendo acceso a las oficinas centrales en Palo
Alto, California.
"Es la formación de dos nuevas empresas del
mismo tamaño", puntualizó la presidenta ejecutiva de H-P, Meg Whitman,
en una entrevista. "No podemos contratar a alguien que nos diga cómo
hacer esto porque, honestamente, jamás se ha hecho".
No es la
primera vez que H-P contempla una división. En 2011, el predecesor de
Whitman, Leo Apotheker, lanzó la idea de escindir la división de
computadoras personales durante una jornada que incluyó el anuncio de
ganancias que decepcionaron al mercado, un plan para abandonar el
negocio de teléfonos inteligentes y tabletas, y la adquisición por
US$10.300 millones de Autonomy, un fabricante británico de software de
análisis de datos. Al día siguiente, las acciones de H-P se derrumbaron
20%.
Tres meses más tarde, Whitman ocupaba la antigua oficina de
Apotheker y dijo que no había "ninguna duda" de que H-P estaba mucho
mejor como una sola compañía. Tal punto de vista comenzó a cambiar a
principios de 2014. Whitman, que se había comprometido a reducir 55.000
puestos de trabajo, aplacó los nervios de los inversionistas, pero no
aumentó los ingresos de la empresa.
En una serie de reuniones en
Palo Alto, los ejecutivos sugirieron distintas maneras de mejorar las
líneas de negocio. ¿Qué pasará con las impresoras a tinta dentro de
cinco años? ¿Y las impresoras láser? ¿Las computadoras personales? ¿Los
servidores?
Rápidamente, el grupo se dio cuenta que era necesario
adoptar dos estrategias diferentes para expandir las filiales de
personas y empresas de la compañía.
Con limitadas perspectivas de
crecimiento, el Grupo de Sistemas Personales podía aprovechar el
efectivo provisto por las ganancias del negocio de impresoras mientras
exploraba mercados, como la impresión en 3-D o el hardware de realidad
virtual.
El Grupo de Empresas, en cambio, estaba en un mercado en
transformación, donde la computación en nube y el desmoronamiento de los
márgenes de ganancia ponían en riesgo el negocio esencial de hardware
de la compañía. Si H-P lograba ser un lugar donde las empresas acudieran
para satisfacer todas sus necesidades de hardware, podía aumentar los
márgenes mediante la venta de software de seguridad y computación en
nube privada.
"Nos seguíamos repitiendo que los negocios estaban
muy bien, que el equipo de liderazgo era bueno, que el modelo operativo
seguía funcionando, que [las dos firmas] podían mantenerse solas como
dos empresas de Fortune 50", recordó el administrador general del Grupo
de Empresas de H-P, Bill Veghte, en alusión a la clasificación que
agrupa a las 50 mayores compañías de EE.UU. "Lo fascinante es que
comenzamos a tener conversaciones con la junta directiva".
Durante
los próximos seis meses (y un total de 17 reuniones), la junta evaluó
las propuestas. "A medida que analizamos varias alternativas y
escenarios, quedó claro que separarnos en dos empresas, aún muy grandes
pero más focalizadas y ágiles, nos permitiría acelerar la capacidad de
crear valor para los clientes, para competir y obviamente para crear
valor para los accionistas", dijo Patricia Russo, miembro de la junta y
ex presidenta ejecutiva de Alcatel Lucent.
Otro factor fue que en
octubre de 2013, Whitman impulsó el precio de las acciones de H-P en
casi 10% al indicar que preveía que los ingresos se estabilizarían en
2014 y que el negocio mundial de la empresa empezaría a crecer en 2015. A
finales de 2014, sin embargo, esto no estaba sucediendo. En 2014 las
ventas de H-P cayeron respecto a 2013, y el descenso ha continuado
durante los dos primeros trimestres del año fiscal 2015.
"Creo que
[Whitman] estaba tratando de hacer algo -recuerde que H-P casi se
fusionó con EMC Corp.- porque veía que el statu quo, la falta de
crecimiento de los ingresos y los recortes de costos en curso eran
insostenibles", dijo Toni Sacconaghi, analista de Sanford C. Bernstein.
"Leo [Apotheker], hasta cierto punto, llegó a la misma conclusión, pero
fue más imprudente". Apotheker cuestiona tal caracterización. "El plan
era ejecutar la división en más o menos 12 a 14 meses", señaló.
"Aunque
creo que la división probablemente creará valor para los accionistas de
H-P a corto plazo, no es una solución mágica para el desafío del
crecimiento de los ingresos de H-P y los mercados en dificultades",
advirtió Sacconaghi.
