¿Por qué los jefes ganan tanto?

Solo un dato: en 1978, el presidente de la empresa aeronáutica y de defensa británica British Aerospace ganó £29.000 (unos US$46.000).

En 2010, el presidente de la compañía de defensa y aeronáutica BAE Systems, Ian King, obtuvo más de 2,3 millones de libras (US$3,6 millones), lo que supone un aumento del 8.000%.Sin embargo, BAE está despidiendo a hasta 3.000 trabajadores, cuyas indemnizaciones, según las normas de defensa de contratación pública británicas, pagará el Estado.
Por lo tanto, ¿es justo que Ian King gane millones mientras que el contribuyente asume el costo de despedir a los trabajadores?
Alan Johnson, diputado de los distritos de Hull West y Hessle, en los que viven muchos de los trabajadores de BAE, cree que los ejecutivos están recibiendo generosas recompensas por tomar las decisiones equivocadas.
"Creo que es inaceptable, aunque BAE hubiera tomado las decisiones correctas. Y si nos fijamos en su rendimiento, no lo han hecho".
"Ellos tomaron la decisión de salirse de la aviación civil", añade-. "Fue una decisión completamente incorrecta y los trabajadores en este país están sufriendo el resultado".
BAE lo ve de otro modo. "El salario de nuestro director se basa en el rendimiento y en el 2010 nuestro desempeño, tomando en cuenta los objetivos, fue bueno", dice la empresa. "El pago se encuentra en el nivel necesario para que la empresa pueda atraer, motivar y retener a la más alta calidad de ejecutivos".
Los salarios de los ejecutivos solían equivaler a 30 o 40 veces el salario del trabajador más bajo, pero ahora ascienden a más a 300 o 400 veces.

¿Comités o club de amigos?

En lo que podríamos llamar una carrera armamentista por el salario, ¿cómo fue que las compensaciones de los ejecutivos pasaron de ser enormes a directamente excesivas?
La respuesta es: por comité.
Los salarios de los ejecutivos de las compañías más grandes se fijan en un comité de remuneración de directores no ejecutivos.

Éstos han recibido críticas de quienes los consideran una especie de club que aglutina a personas que piensan parecido.
En BAE, al igual que en otras empresas, un comité de remuneraciones formado por tres directores no ejecutivos decide, por voto, el sueldo anual de su director y los bonos que reciben los ejecutivos.
Y el director general, en este caso, Ian King, forma parte del comité que decide los salarios no ejecutivos y los bonos.
En efecto, decide sobre los salarios de los demás.
Les Wegg es uno de los miles de trabajadores de BAE despedidos.
"Es una tontería ¿no? A mí me huele como una especie de club, si se quiere ser auténtico en ese sentido se necesita gente adecuada e independiente", dice.
BAE Systems dice que el informe de su comité de remuneraciones del año pasado "fue muy elogiado por su transparencia" y que la comisión "busca asesoramiento independiente y utiliza datos validados de manera externa" para fijar las políticas.

Demasiado

Una de las tareas principales de cualquier comité de remuneración es asegurarse de que el director ejecutivo no se vaya.

La pregunta de más amplia de cuánto es demasiado no es problema suyo, dice la consultora en remuneraciones Vicky Wright.
"¿Demasiado en relación a qué? Tenemos que reconocer que algunos ejecutivos están realmente produciendo resultados muy, muy buenos y muchos buenos ejecutivos generan muchísimo valor.

"La pregunta que debe hacerse un comité de remuneraciones es: ¿realmente tenemos un buen director ejecutivo?"
Si el comité establece un premio de un 10% en el salario y una compañía de la competencia lo establece en un 11%, entonces el próximo año, para mantener contentos a sus ejecutivos, el equipo de remuneraciones puede optar por aumentar los salarios en un 12%.
Se trata de lo que en economía se denomina un efecto de trinquete, cualquiera sea el desempeño de la empresa.
Alan MacDougal, miembro del Consejo de Investigaciones de Inversiones en Pensiones, dice que eso explica por qué durante un período de 12 años el pago a un ejecutivo se ha cuadriplicado mientras que los precios de las acciones siguen iguales.
"Hay una verdadera burbuja en el corazón de nuestra cultura corporativa. Hay varios miles de personas que no viven en el mundo real".
"Su estilo de vida, su ocio, su vida social no son como los del resto de nosotros".
"Se desarrolla una cierta arrogancia que, por lo que hemos visto, muestra relación con la rendición de cuentas de los accionistas", dice MacDougal.
Los accionistas tienen el poder de votar contra los premios a los ejecutivos en las reuniones generales anuales, pero en la última década sólo ha habido 18 actos de semejante sublevación en el Reino Unido.

Otras prioridades

Con la excepción de una minoría de inversores, la mayoría de los accionistas tienden a someter a votación la rentabilidad de su inversión, no los salarios o las bonificaciones.
Siempre y cuando el valor de las acciones sea cada vez mayor, es poco probable que se quejen, sea cual fuere el nivel de salarios de los ejecutivos.
El ministro de Empresas del gobierno británico, Vince Cable, ahora quiere darles a los accionistas más poder para rechazar ofertas de pago excesivas.
Su propuesta podría significar que los inversionistas -privados o institucionales- solo necesiten un voto del 25% para revocar un acuerdo salarial. Por el momento, el porcentaje requerido es del 51%.
Eso hará que sea más fácil lograr una mayoría en el voto de los fondos de pensiones y de cobertura (hedge funds), los gestores de activos y otros inversionistas contra los premios en dinero.
Ese sería un cambio significativo.
Tomemos como ejemplo la agencia de viajes Thomas Cook. Su exdirector ejecutivo, Manny Fontenla-Novoa, llevó el precio de las acciones de la compañía de 350 centavos de libra (US$5,5) a sólo 50 (US$0,8) en cuatro años.
Cuando se fue, recibió un bono de más de 1 millón de libras (US$1,6 millones).
Apenas tres meses después de su salida, la empresa se vio obligada a pedir prestadas 200 millones de libras (US$316 millones) para seguir en pie.
Aun así solo el 39% de los accionistas votó en contra de las propuestas de pago de la empresa.
Frank Meysman es el nuevo presidente de Thomas Cook. Asumió el control el día después de que Fontenla-Novoa se fue.
Para Meysman, los accionistas son las personas equivocadas para controlar los pagos. Empresas como la suya tienen que implementar una recuperación retroactiva de los bonos y unos objetivos de desempeño eficaces para gestionar los salarios.
"La empresa debe ser manejada por la misma empresa. Debemos indagar mucho más en cuál es la forma en que podemos limitar la cantidad de dinero que alguien puede recibir cuando su desempeño es menor al esperado", le explica a la BBC.
Mientras que el darle más poder los accionistas podría ayudar a evitar que se recompensen los malos resultados con enormes sumas, esto no garantiza que las propuestas de Vince Cable logren convencer a estos mismos accionistas de que deben terminar con estos "sueldazos" en general.                    

Sólo el 14% de los empleados quiere ser jefe

Silicon News

Ni María Garaña ni Steve Ballmer: los empleados no quieren ninguno de esos puestos. No es que Microsoft sea una mala empresa es que, y desmintiendo una afirmación de Manolito Gafotas que daba título a uno de sus libros, no mola nada ser jefe.
Sólo el 14% de los trabajadores querría una posición de mando en su compañía, según un estudio de Randstad Workmonitor que recoge EP, lo que deja en prácticamente uno de cada diez el número de empleados que querría ser jefe.
A los trabajadores no sólo no les interesa asumir un puesto directivo, sino que además les falta ambición y prefieren, para un 52,8% de los mismos, no vivir una promoción.

La mitad de los trabajadores creen que su jefe no está suficientemente preparado, según Randstad

Fuente: Europa Press.

El 52% de los empleados considera que los directivos de su empresa no están lo suficientemente cualificados para el puesto que ocupan, según un estudio sobre la opinión que los trabajadores tienen de sus propios jefes en cuanto a gestión del talento elaborado por Randstad.

Además, un 45% de los consultados cree que habrá un déficit de directivos lo suficientemente formados y con experiencia ante las necesidades del mundo empresarial del futuro.

Según estos datos, el informe revela que encontrar y preparar a la siguiente generación de directivos está apareciendo como uno de los puntos críticos de las compañías a corto plazo.

Así, la mitad de los trabajadores (49%) con la experiencia suficiente para convertirse en jefes no quieren hacerlo. En concreto, el 50% de los trabajadores mayores de 45 años dirían 'no' a la posibilidad de convertirse en directivos. La principal causa para esta respuesta es el aumento del estrés, según reconocen el 82% de los consultados por Randstad.

Por su parte, los profesionales de entre 18 y 29 años citan la posibilidad de enfrentarse a trabajadores problemáticos como la principal razón, mientras que otras razones aludidas por empleados de todas las edades incluyen que los trabajadores no quieren convertirse en directivos para no tener que hacer frente al aumento del papeleo administrativo (un 63%) o tener que despedir a trabajadores (63%).

Para retener a los directivos y enfrentarse a una reducción de talento, las organizaciones deberían replantearse cómo definen y comunican los roles de sus directivos, según Randstad.

Así, en época de recesión económica como la actual, es especialmente importante que las compañías confíen en sus directivos para solventar los problemas, gestionar la productividad y la innovación, motivar y proveer de oportunidades a los trabajadores y aprender nuevas habilidades para alcanzar los retos planteados.

Por otra parte, las compañías están constantemente creando directivos con un valor para la empresa, pero esta idea no está llegando hasta los trabajadores. Así, el 52% de los encuestados cree que los modelos de mandos directivos de hoy no se ajustan a lo que las empresas necesitarán en un futuro.

LO QUE MÁS ATRAE ES COMPARTIR CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA.

Respecto a lo que más atrae a los empleados para convertirse en directivos, el 89% de los encuestados sitúa en primer lugar el poder llegar a compartir su conocimiento y experiencia con otros, mientras que el 85% menciona a la vez el ser responsable del éxito de su empresa y ser capaz de tomar decisiones.

En cuanto a lo que menos atrae de este tipo de cargos, para un 47% de consultados lo más difícil es ser responsable de un grupo y para un 37% trabajar bajo mucha presión.

Además, el estudio pone de manifiesto que los trabajadores entienden la importancia de contar con directivos eficaces que sean capaces de ayudar al éxito de la organización.

Así, sólo el 29% de los trabajadores reconocen que en su trayectoria profesional han encontrado un modelo que haya influido en su vida laboral.

Fuera del trabajo, tanto empleados como empleadores están de acuerdo en que los padres fueron el primer modelo en el que se fijaron a la hora de trabajar.

Adiós a los jefes autoritarios

Fuente: El Pais.

Si es usted jefe, por favor, lea las líneas que siguen. Y hágalo lenta y detenidamente, aunque le moleste. Éste es el típico reportaje que puede terminar colgado en la pared más vistosa de su oficina, precisamente para que todo el mundo lo vea. Y seguro que no quiere ser el último en enterarse de que su manera de gestionar a los colaboradores puede ser errónea e incluso contraproducente para lograr los objetivos de su organización.

Además, en caso de encajar con el perfil de jefe autoritario y por muy desagradable que le resulte, no le va a quedar más remedio que atreverse a cambiar. Según los expertos en comportamiento organizacional, este estilo de liderazgo tiene los días contados. Lo cierto es que se viene diciendo desde hace tiempo: "El ordeno y mando, caracterizado por la rigidez, la intolerancia, la prepotencia y las broncas ya no sirve para dirigir", afirma Gonzalo Martínez de Miguel, director del Instituto de Formación Avanzada (Infova).

Si es usted jefe, regrese unos instantes al pasado e intente recordar su etapa de subordinado. Vuelva a ver cómo su rostro refleja ingenuidad y falta de experiencia. De todas las personas para las que ha trabajado, céntrese en la que haya sido más dura y autoritaria con usted. Ahora imagine la que podría ser una escena cotidiana de aquel entonces. Es lunes por la mañana. Está cansado. Últimamente no duerme bien porque tiene problemas en casa. Este fin de semana ha vuelto a discutir con su pareja y se siente algo decaído. Son cosas que pasan.

De pronto, irrumpe en la oficina su jefe -ése tan duro y autoritario- y se dirige con el ceño fruncido hacia usted. Y antes de que pueda decirle nada, comienza a gritarle. Aunque suele estar de mal humor, hoy parece realmente cabreado. Su jefe le critica severamente porque no ha empezado una tarea que, según él, ya debía haber terminado. Y lo hace de forma despectiva, tratándole sin respeto.

Tras soltarle una bronca de campeonato, usted intenta hacerle ver, aunque tímidamente, que lleva semanas sobrecargado de trabajo. Está saliendo cada día entre dos y cuatro horas más tarde de lo que estipula su contrato. Y este contratiempo está condicionando su vida personal, afectando directamente su relación de pareja. Y no sólo eso: nadie le está remunerando esas horas extra y, tal y como funcionan las cosas en su empresa, todo apunta a que nunca llegarán a compensarle por ello.

Antes de que su jefe se marche sin despedirse, intenta desesperadamente hacerle comprender que está haciendo todo lo que puede, que está agotado y que no da abasto. Pero su jefe no le escucha. Nunca lo hace. Tan sólo da órdenes, y casi siempre chillando. "Este tipo de jefes no suele dejar mucho margen para las explicaciones, lo que muestra una total indiferencia hacia sus colaboradores", sostiene Martínez de Miguel. "Para ellos sólo cuentan los resultados", añade. De ahí que "suelan obsesionarse porque el trabajo se haga como ellos dicen que debe hacerse. Y de ahí que crean, erróneamente, que las broncas son necesarias para corregir los errores de los colaboradores".

Respire hondo y haga una pausa. Le acaban de gritar. Inhale. Acaba de recordar cómo su jefe solía tratarle. Exhale. ¿Se siente bien? Sea sincero consigo mismo: ¿alguna bronca le ha motivado alguna vez a ser mejor profesional? ¿Le ha ayudado a ser más preciso y cometer menos errores? ¿Le ha inspirado a comprometerse un poquito más con su trabajo y con su empresa?

Si hace memoria, estará de acuerdo en que esta actitud nunca le beneficiaba. Más bien todo lo contrario. Así que, llegados a este punto, vayamos al grano: ¿por qué no escucha a sus colaboradores? ¿Por qué les echa broncas? ¿Por qué les trata sin respeto? A juicio de Martínez de Miguel, "estos jefes suelen centrar su foco de atención en el corto plazo, orientando su pensamiento y su conducta más hacia el cumplimiento de las tareas profesionales que en la relación duradera con las personas con las que trabaja".

Lo cierto es que "todavía hay muchos jefes que no se dan cuenta de que el ordeno y mando es una limitación que demuestra muy poca inteligencia emocional", afirma la coach Maite Barón, directora de Building Visionary Organisations. Una vez que el error se ha producido, "la bronca sólo sirve para agravar la situación, no para enmendarla".

Además, "el autoritarismo contribuye a resquebrajar el ambiente laboral, creando una cultura empresarial basada en el miedo a ser castigado, lo que incrementa la inseguridad y la desmotivación de los trabajadores". Para Barón, "lo más preocupante es que este nivel de inconsciencia en el que operan estos equipos directivos determina el nivel evolutivo que la organización y sus empleados pueden alcanzar".

Ahora mismo, el 15% de los trabajadores -más de tres millones de españoles- se siente quemado, según un informe de la Universidad de Alcalá de Henares. Y entre otras fuentes de tensión y preocupación laboral, el 49,8% de los asalariados -10 millones de españoles- señala la falta de apoyo por parte de sus superiores; el 46,9%, el exceso de presión para alcanzar los objetivos; el 45,4%, la sobrecarga sistemática de trabajo, y el 44,5%, la rigidez con la que el jefe les controla.

En opinión de Barón, "los jefes que echan broncas no se dan cuenta de la repercusión que tienen sus palabras y sus actos sobre los demás y, en consecuencia, sobre su organización". Además, "cuando gritan y se enfadan están mostrando su propia frustración de no saber ser líderes capaces de inspirar a sus colaboradores". Y lo dice porque "las broncas van acompañadas de rabia, ira, resentimiento y demás emociones negativas, que no sólo desgastan muchísimo mentalmente, sino que crean un daño emocional profundo en los demás".

Otro rasgo curioso de estos jefes es que "mientras pagan su mal humor con sus subordinados sin reprimirse lo más mínimo, suelen ser muy falsos, obedientes y sumisos con sus superiores", sostiene Barón. Fruto de esta situación, el 60% de los trabajadores -14 millones de españoles- "no confía en su jefe directo", y un tercio se queja de que "nunca escucha", según datos de la consultora Otto Walter.

Como consecuencia directa, la empresa española padece una pérdida progresiva de sus profesionales con más talento, manteniendo en sus filas a trabajadores de cuerpo presente pero de mente ausente. De hecho, el 46% de los empleados -10,5 millones de españoles- afirma no estar comprometido con su empresa, trabajando muy por debajo de sus posibilidades y capacidades, según datos de la consultora Towers Perrin. Otro 35% se muestra "parcialmente comprometido", con lo que sólo el 19% restante está "generando valor añadido".

Pero entonces, ¿por qué se sigue utilizando el autoritarismo? Por una mezcla entre herencia e inercia. "Estos jefes son un producto de la cultura de las empresas donde fueron educados o, mejor dicho, condicionados", explica Ernesto Póveda, director de la consultora de recursos humanos ICSA. De ahí que se diga que "dirigen según la vieja escuela".

Aunque el autoritarismo se ha venido utilizando a lo largo de las últimas décadas, "genera insatisfacción entre los trabajadores, atentando contra la salud de la empresa a medio plazo", insiste Póveda. Y dado el momento actual de crisis económica, "mantener a este tipo de dirigentes es un lujo que ninguna empresa puede permitirse". De ahí que esté "condenado a desaparecer". Se trata de "una simple cuestión de evolución y adaptación a la nueva conciencia y valores de la sociedad, que reclama otras condiciones laborales, empezando por la forma de ser tratados por sus jefes".

Paralelamente y gracias al auge del movimiento que abandera la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), un nuevo liderazgo está emergiendo en el corazón de cada vez más empresas españolas. "La gestión ética y humanista es una consecuencia de la responsabilidad asumida por sus directivos, que están tomando conciencia de que es la única forma de promover negocios innovadores, productivos y realmente sostenibles", reflexiona Póveda.

"Ha llegado la hora de dejar de dar órdenes y de empezar a liderar". Más que nada porque "la verdadera autoridad no puede imponerse, sino que es un reconocimiento que se consigue al ganarse el respeto y la confianza de los colaboradores con un trato más humano y cercano", afirma Póveda. Y concluye: "El mejor momento para cambiar es ahora".

Los «10 pecados capitales» de los jefes

El CEF (Centro de Estudios Financieros) ha realizado un estudio para conocer los comportamientos de los jefes que más irritan a sus colaboradores. Para ello, durante los meses de febrero y marzo de 2007, envió a través de su plataforma de teleformación una encuesta que fue contestada por 3.178 personas. Este estudio ha sido dirigido por Ángel Fernández Muñoz, psicólogo y profesor del Máster en Dirección de Recursos Humanos del CEF.

La encuesta sobre la que se ha basado este informe ofrecía a los encuestados una lista de 34 posibles comportamientos de los jefes que pueden irritar a sus colaboradores, de los que se les pidió que señalaran hasta 10. Los encuestados fueron requeridos para señalar aquellos rasgos específicos del comportamiento de su jefe inmediato que más les irritan.

Según el estudio, los jefes con dificultades de comunicación, los que no escuchan, los que no motivan y los que sólo saben mandar pero no lideran son los peor valorados.

Los diez comportamientos de los jefes que más irritan son:

1º. No comunica con claridad los objetivos (46%).

2º. No motiva (44%).

3º. No comunica bien (32%).

4º. No escucha (32%).

5º. No lidera, sino que manda (32%).

6º. No enseña, no forma (31%).

7º. Se contradice con frecuencia (31%).

8º. Incompetencia directiva (29%).

9º. No gestiona bien su tiempo y el de sus colaboradores (28%).

10º. Se estresa con frecuencia (27%).

En el lado opuesto, los cinco defectos menos señalados son:

1º. "No es asertivo" (9%).

2º. "Es distante y altanero" (12%).

3º. "Es un robamedallas (14%),

4º. "No se implica" (14%).

5º. "Es lento en tomar decisiones" (16%).

De las 3.178 encuestas correctamente contestadas, el 80% proceden de España, mientras que en el 20% restante hay respuestas de otros 50 países, destacando los hispanohablantes (Méjico, Colombia, Argentina, Chile o Venezuela). Ocho de cada diez encuestados tienen formación universitaria, mientras que el 45% de la muestra tienen trabajadores a su cargo (es decir, ellos mismos son jefes). En cuanto al sexo de los encuestados, han respondido por igual hombres y mujeres, mayores de 18 años todos ellos.

En cuanto a las diferencias apreciadas en las respuestas en función de los perfiles de los entrevistados, las más significativas son:

En lo que atañe a la edad de los encuestados, se comprueba que cuanto mayor es aquélla más críticos son en cuestiones relacionadas con la comunicación interna dentro de las empresas. Así, sucede con las respuestas a preguntas como "no comunica con claridad los objetivos" (señalada como uno de los 10 principales defectos por el 35% de los encuestados entre los 18 y los 22 años, hasta el 53% entre los mayores de 42 años), "no comunica bien" (22% y 38%), y "no resuelve los problemas" (15% y 31%).

Quienes tienen trabajadores a su cargo (es decir, que ellos mismos son jefes) se quejan mucho menos de que su jefe directo "no confía en mi capacidad" que los que no tienen a nadie bajo su cargo. (20% frente a 26%).

No existen grandes diferencias entre las respuestas de los encuestados en función del sexo. Las mayores diferencias entre las respuestas de los hombres y de las mujeres se producen en las cuestiones: "no potencia la creatividad" (señalada por el 24% de los hombres frente a 19% de las mujeres) y "se estresa con frecuencia" (25% y 30%, respectivamente). Tampoco aportan diferencias significativas el nivel de formación de los encuestados.

Fuente: ABC.es.