Pasamos de elegir entre Visa, American Express o Master Card a seleccionar entre Google Wallet, Apple Pay o LoopPay. Del dinero de plástico a las plataformas virtuales de pago. Tres poderosos contendientes en liza, Google, Apple y Samsung. ¿Quién se llevará el gato al agua?
La empresa surcoreana Samsung ha anunciado su adquisición de LoopPay, la start-up que ha desarollado la plataforma de pago homónima que permite gestionar el pago de diversos bienes servicios a través del teléfono móvil, con lo que pasa a convertirse en contendiente de una batalla por la primacía del pago electrónico desde este tipo de soluciones en el que ya hace tiempo que compiten Google Wallet y el recién llegado Apple Pay.
LoopPay inició su andadura en forma de un dispositivo que se acoplaba al iPhone para gestionar el pago electrónico, una carcasa rígida en cuyo interior se aloja el smartphone que hasta ahora un iPhone, es previsible que ya que la empresa ha sido adquirida por Samsung eso cambiará. Presenta también una ranura para colocar una tarjeta de crédito y una vez ensamblado y ante un terminal de pago bastará con deslizar el conjunto por el exterior del mismo gracias a la tecnología inalámbrica de campo cercano y autorizar el pago. Se espera que próximamente pueda ser compatible con NFC, estando preparada para el momento en el que finalmente se abandone la tecnología de la banda magnética en las tarjetas de crédito y se generalice el uso del microchip que incluyen cada vez más.
Con un número cada vez mayor de terminales de pago electrónico que permiten utilizar las tarjetas de crédito gestionando el pago con una app gratuita. La ventaja con respecto a otros sistemas como Apple Pay es que al depender únicamente de la propia tarjeta de crédito no requiere un alta en ninguna pasarela de pago, basta con tener una tarjeta de crédito y colocarla en la ranura de la carcasa.
2015/02/23
Uber contraataca: comida a domicilio
Si la montaña no va a Mahoma tendrá que ir Mahoma a la montaña. Pude que hayan pensado algo así en la plataforma de vehículos con conductor que ha modificado sus servicios y en lugar de transportar personas a lugares ha decidido ofrecer transporte de comida al domicilio de los clientes bajo el nombre de UberEats. Esta opción ya está disponible en Barcelona.
Ante los incesantes obstáculos para desarrollad una actividad que ha provocado la irritación del gremio del taxi en medio planeta, Uber ha puesto en compás de espera su plataforma UberPop pero ha optado por ofrecer otro servicio que además ya está disponible en nuestro país, por el momento al menos en la ciudad de Barcelona: envío de comida a domicilio.
UberEATS ofrece una selección diaria de menús disponibles en un listado de restaurantes de la ciudad condal para que elijas de entre su oferta gastronómica y una vez seleccionado te los lleva a casa en tan solo 10 minutos.
Puedes gestionar el pedido a través de la propia app de Uber y los precios de los platos varían entre 8 y 11 euros más 2,50 euros por el transporte. Los horarios de funcionamiento son de 12:30 a 15:30 y de 20:00 a 23:00 para cuatro barrios de Barcelona donde ha comenzado la implantación de este reparto que se asegura el óptimo estado de temperatura del pedido gracias no solo a contenedores específicos sino incluso a bolsas térmicas conectadas a la batería del propio automóvil de Uber.
En cuanto a los aspectos legales, que es lo que ha complicado el primer modelo de negocio similar al del taxi de esta empresa, los restaurantes que forman parte del servicio cuentan con su propia licencia para envío a domicilio de pedidos y los conductores estarán obligados a darse de alta como autónomos y pagar las correspondientes cuotas.
Ante los incesantes obstáculos para desarrollad una actividad que ha provocado la irritación del gremio del taxi en medio planeta, Uber ha puesto en compás de espera su plataforma UberPop pero ha optado por ofrecer otro servicio que además ya está disponible en nuestro país, por el momento al menos en la ciudad de Barcelona: envío de comida a domicilio.
UberEATS ofrece una selección diaria de menús disponibles en un listado de restaurantes de la ciudad condal para que elijas de entre su oferta gastronómica y una vez seleccionado te los lleva a casa en tan solo 10 minutos.
Puedes gestionar el pedido a través de la propia app de Uber y los precios de los platos varían entre 8 y 11 euros más 2,50 euros por el transporte. Los horarios de funcionamiento son de 12:30 a 15:30 y de 20:00 a 23:00 para cuatro barrios de Barcelona donde ha comenzado la implantación de este reparto que se asegura el óptimo estado de temperatura del pedido gracias no solo a contenedores específicos sino incluso a bolsas térmicas conectadas a la batería del propio automóvil de Uber.
En cuanto a los aspectos legales, que es lo que ha complicado el primer modelo de negocio similar al del taxi de esta empresa, los restaurantes que forman parte del servicio cuentan con su propia licencia para envío a domicilio de pedidos y los conductores estarán obligados a darse de alta como autónomos y pagar las correspondientes cuotas.
Apple planea empezar a fabricar su coche eléctrico en el 2020
El gigante de la tecnología Apple planea comenzar la producción de su coche eléctrico en el año 2020, según aseguraron fuentes familiarizadas con el proyecto a medios estadounidenses.
La noticia de la que se hace eco el diario USA Today y que publicó originalmente este jueves la agencia Bloomberg llega después de que el viernes el periódico Wall Street Journal revelase que Apple tiene a cientos de empleados trabajando en un coche eléctrico.
La empresa ha declinado hacer comentarios sobre el proyecto, que según el Journal se ha bautizado con el nombre de 'Titán'.4
Vehículos autodirigidos
Compañías como Nissan han fijado también el año 2020 para alcanzar ambiciosos proyectos como la comercialización de un vehículo autodirigido.
Google, por su parte, asegura que podría tener listo su vehículo autodirigido para antes de esa fecha.
Los planes de Apple parecen ir en serio a juzgar por sus últimos fichajes, que incluyen a Johann Jungwirth, exdirector de la división de investigación y desarrollo de la automovilística Mercedes-Benz.
El fabricante de baterías de litio para vehículos eléctricos A123 Systems demandó al gigante tecnológico Apple por la que describe como "una campaña enérgica para el robo furtivo de empleados".
La demanda, que se presentó esta semana en el estado de Massachusetts, en el noreste de EE UU, nombra a cinco empleados que, o bien dejaron A123 para trabajar para Apple o ayudan a esa empresa de tecnología a reclutar empleados entre los trabajadores del fabricante de baterías de litio.
A123 Systems dice estar convencida de que Apple quiere crear una empresa para fabricar baterías basándose en el conocimiento de sus empleados. Ni Apple ni la empresa demandante han querido hacer declaraciones.
A123 se acogió a las leyes de protección de bancarrota en Estados Unidos en el año 2012 ante el lento avance en el desarrollo de las baterías eléctricas, los elevados costes y la pausada introducción en el mercado de los vehículos eléctricos.
La empresa sostiene que la estrategia de Apple pone en peligro su negocio y la deja en una posición vulnerable tras su reestructuración
La noticia de la que se hace eco el diario USA Today y que publicó originalmente este jueves la agencia Bloomberg llega después de que el viernes el periódico Wall Street Journal revelase que Apple tiene a cientos de empleados trabajando en un coche eléctrico.
La empresa ha declinado hacer comentarios sobre el proyecto, que según el Journal se ha bautizado con el nombre de 'Titán'.4
Vehículos autodirigidos
Compañías como Nissan han fijado también el año 2020 para alcanzar ambiciosos proyectos como la comercialización de un vehículo autodirigido.
Google, por su parte, asegura que podría tener listo su vehículo autodirigido para antes de esa fecha.
Los planes de Apple parecen ir en serio a juzgar por sus últimos fichajes, que incluyen a Johann Jungwirth, exdirector de la división de investigación y desarrollo de la automovilística Mercedes-Benz.
El fabricante de baterías de litio para vehículos eléctricos A123 Systems demandó al gigante tecnológico Apple por la que describe como "una campaña enérgica para el robo furtivo de empleados".
La demanda, que se presentó esta semana en el estado de Massachusetts, en el noreste de EE UU, nombra a cinco empleados que, o bien dejaron A123 para trabajar para Apple o ayudan a esa empresa de tecnología a reclutar empleados entre los trabajadores del fabricante de baterías de litio.
A123 Systems dice estar convencida de que Apple quiere crear una empresa para fabricar baterías basándose en el conocimiento de sus empleados. Ni Apple ni la empresa demandante han querido hacer declaraciones.
A123 se acogió a las leyes de protección de bancarrota en Estados Unidos en el año 2012 ante el lento avance en el desarrollo de las baterías eléctricas, los elevados costes y la pausada introducción en el mercado de los vehículos eléctricos.
La empresa sostiene que la estrategia de Apple pone en peligro su negocio y la deja en una posición vulnerable tras su reestructuración
EE UU absuelve a Google de cargos por abuso de poder en el mercado con Android
Una jueza federal de Estados Unidos absolvió este viernes al gigante de Internet Google de una demanda en la que se le acusaba de abusar de su poder en el mercado de los teléfonos móviles a través del sistema operativo Android.
La jueza federal Beth Freeman de San José (California) desestimó los cargos presentados contra Google al considerar que los demandantes (una asociación de consumidores) no lograron determinar con exactitud cuáles eran las leyes antimonopolio que presuntamente viola el gigante de los buscadores.
Según los consumidores, Google exige a fabricantes de móviles como Samsung que lo instalen como buscador por defecto en los dispositivos operados con Android, a la vez que les fuerza a instalar también por defecto en los nuevos teléfonos aplicaciones poco populares de Google para poder disponer gratis de otras aplicaciones muy usadas como YouTube, propiedad del buscador.
Para los demandantes, estas exigencias de Google a los fabricantes perjudican al consumidor final, ya que desvirtúan el mercado y reducen la competencia.
Tras el fallo de la juez, los demandantes disponen de tres semanas para realizar enmiendas y reformular los términos de la demanda.
Google se enfrenta a acusaciones similares en Europa, donde el Parlamento Europeo ha pedido a las autoridades antimonopolio que fuercen a la compañía a dividirse en dos para evitar escenarios como los descritos anteriormente.
La jueza federal Beth Freeman de San José (California) desestimó los cargos presentados contra Google al considerar que los demandantes (una asociación de consumidores) no lograron determinar con exactitud cuáles eran las leyes antimonopolio que presuntamente viola el gigante de los buscadores.
Según los consumidores, Google exige a fabricantes de móviles como Samsung que lo instalen como buscador por defecto en los dispositivos operados con Android, a la vez que les fuerza a instalar también por defecto en los nuevos teléfonos aplicaciones poco populares de Google para poder disponer gratis de otras aplicaciones muy usadas como YouTube, propiedad del buscador.
Para los demandantes, estas exigencias de Google a los fabricantes perjudican al consumidor final, ya que desvirtúan el mercado y reducen la competencia.
Tras el fallo de la juez, los demandantes disponen de tres semanas para realizar enmiendas y reformular los términos de la demanda.
Google se enfrenta a acusaciones similares en Europa, donde el Parlamento Europeo ha pedido a las autoridades antimonopolio que fuercen a la compañía a dividirse en dos para evitar escenarios como los descritos anteriormente.
Pagar el transporte público con el teléfono móvil: qué es el 'smartphone ticketing'
Puede sonar aún extraño en España, pero en países como Japón y Corea del Sur se utiliza desde hace una década. Se trata del 'smartphone ticketing', el sistema por el que se puede pagar el transporte público a través del móvil. En España, Santa Cruz de Tenerife es una de los pioneras en este sistema de pago.
Existen sistemas en funcionamiento que han ido evolucionando desde el pago con SMS a los chips RFID. En Occidente, en cambio, la adopción de estas prácticas está siendo más progresiva y muy ligada a la popularización de los smartphones, que permiten la coexistencia de diversos sistemas de pago con el móvil, además del uso de aplicaciones específicas de cada ciudad o país para la adquisición de billetes. Desde Eroski Consumer se explica cómo funciona el 'smartphone ticketing' y cuáles son sus principales ventajas.
Cómo funciona
El 'smartphone ticketing' es la adquisición y validación de billetes de transporte público mediante el uso de smartphones. Este sistema ya se ha implantado en diversas ciudades de Estados Unidos, como Nueva York, Chicago, Boston o San Francisco, así como en los trenes lanzadera que conectan el aeropuerto de Heathrow con Londres. La última población en la que se ha puesto en marcha ha sido Atenas, aunque en este caso por motivos turísticos; es decir, porque a los turistas les resulta más sencillo descargarse una aplicación en su idioma y comprar los billetes ‘online’, que lidiar con el alfabeto cirílico de los carteles de las taquillas.
Por el momento, estos sistemas están pensados para funcionar con la descarga de una aplicación al móvil desde la que adquirir uno o varios billetes, así como paquetes de un día, semanales o mensuales, que se pagarán por métodos como PayPal o mediante transacción bancaria a una tarjeta de crédito previamente establecida. Estas apps son desarrolladas por las entidades de transporte de cada ciudad y dispuestas para su descarga al smartphone, de modo que, a partir de su compra ya sea posible utilizarlas una vez configurados los datos de usuario y cuenta.
Por descontado, el 'smartphone ticketing' implica no tener que pasar por la taquilla o la máquina expendedora de billetes para adquirirlos, sino que se compran en cualquier lugar y momento. Ahora bien, la validación del billete siempre se deberá realizar frente a un lector y usando el teléfono mediante varios sistemas.
Uno de los más extendidos es el envío de los billetes o bonos por tiempo determinado al móvil, ya sea a través de un SMS o un correo electrónico. En ambos casos lo que se envía es un enlace a una página web que se abre con el navegador del teléfono y contiene un código bidimensional que se muestra frente a la máquina de validación de billetes, que es un lector de códigos QR. En España este mismo sistema lo emplean algunas compañías aéreas, además de Renfe (son los pocos casos de "smartphone tricketing" de nuestro país). Si se es propietario de un iPhone, se cuenta con la ventaja adicional de utilizar la función Passbook, que permite almacenar y gestionar los billetes de código QR.
Pagos con NFC
Otro sistema consiste en el envío de los billetes en un formato electrónico y sin aspecto gráfico (son señales de radio) que se almacenan en los chips NFC del smartphone, en caso de que cuente con uno de ellos. El chip recibe la información del billete o bono desde la aplicación que con anterioridad el usuario se instala y, después, la muestra a un lector que valida el billete en el autobús, metro o tren.
Este sistema cuenta con el inconveniente de que los chips NFC no están muy extendidos. Muchos iPhone no lo tienen, mientras que los que sí (los iPhone 6 y 6 Plus) no pueden de momento utilizarlo para tales fines, ya que Apple los tiene bloqueados para usos que no sean los propios de la compañía.
Otra modalidad funciona con el envío de un SMS Premium a la compañía de transportes como método de pago. Este sistema cuenta con la ventaja de que no hay que poseer un smartphone y, por lo tanto, es muy viable en países con poca penetración tecnológica o poco poder adquisitivo, como es el caso de muchas zonas en desarrollo. Sin embargo, tiene el inconveniente de que requiere de una verificación del abono por parte de un revisor o bien de la confianza en la honradez del usuario.
Ventajas de uso
El 'smartphone ticketing' es un sistema que ahora comienza a mostrar señales de consolidación en los países occidentales del primer mundo. Pero todavía es residual por la inversión económica que supone la adaptación de los equipos de validación y la amortización de unas máquinas expendedoras que en muchos casos son de reciente compra. Ahora bien, la fuerte penetración de los smartphones en nuestra sociedad hace pensar que en el futuro será el sistema por defecto.
De todos modos, es muy posible que en las ciudades y zonas con un fuerte empuje turístico se implante con más rapidez que en otras. El motivo es que estos sistemas simplifican en sobremanera la vida de los turistas, sin ser a la vez una gran carga de sobrecostes de roaming. Ante la dificultad de leer un cartel tarifario en un idioma que se desconoce o de tener que entenderse con un funcionario que quizá no tenga la paciencia de intentar escucharnos, la alternativa de una aplicación traducida, con explicaciones claras y sencillas de utilizar, es un gran alivio.
Por otro lado, la compra desde la aplicación evita tener que desplazarse a los centros de compra de billetes, sobre todo en el caso de los autobuses cuyas paradas la mayor parte de las veces carecen de ellos.
Además, estos sistemas podrían contemplar tarifas variables en función de la franja horaria en que se toma el transporte. Por ejemplo, es más barato en las horas de menos colapso y más caro en las punta.
Existen sistemas en funcionamiento que han ido evolucionando desde el pago con SMS a los chips RFID. En Occidente, en cambio, la adopción de estas prácticas está siendo más progresiva y muy ligada a la popularización de los smartphones, que permiten la coexistencia de diversos sistemas de pago con el móvil, además del uso de aplicaciones específicas de cada ciudad o país para la adquisición de billetes. Desde Eroski Consumer se explica cómo funciona el 'smartphone ticketing' y cuáles son sus principales ventajas.
Cómo funciona
El 'smartphone ticketing' es la adquisición y validación de billetes de transporte público mediante el uso de smartphones. Este sistema ya se ha implantado en diversas ciudades de Estados Unidos, como Nueva York, Chicago, Boston o San Francisco, así como en los trenes lanzadera que conectan el aeropuerto de Heathrow con Londres. La última población en la que se ha puesto en marcha ha sido Atenas, aunque en este caso por motivos turísticos; es decir, porque a los turistas les resulta más sencillo descargarse una aplicación en su idioma y comprar los billetes ‘online’, que lidiar con el alfabeto cirílico de los carteles de las taquillas.
Por el momento, estos sistemas están pensados para funcionar con la descarga de una aplicación al móvil desde la que adquirir uno o varios billetes, así como paquetes de un día, semanales o mensuales, que se pagarán por métodos como PayPal o mediante transacción bancaria a una tarjeta de crédito previamente establecida. Estas apps son desarrolladas por las entidades de transporte de cada ciudad y dispuestas para su descarga al smartphone, de modo que, a partir de su compra ya sea posible utilizarlas una vez configurados los datos de usuario y cuenta.
Por descontado, el 'smartphone ticketing' implica no tener que pasar por la taquilla o la máquina expendedora de billetes para adquirirlos, sino que se compran en cualquier lugar y momento. Ahora bien, la validación del billete siempre se deberá realizar frente a un lector y usando el teléfono mediante varios sistemas.
Uno de los más extendidos es el envío de los billetes o bonos por tiempo determinado al móvil, ya sea a través de un SMS o un correo electrónico. En ambos casos lo que se envía es un enlace a una página web que se abre con el navegador del teléfono y contiene un código bidimensional que se muestra frente a la máquina de validación de billetes, que es un lector de códigos QR. En España este mismo sistema lo emplean algunas compañías aéreas, además de Renfe (son los pocos casos de "smartphone tricketing" de nuestro país). Si se es propietario de un iPhone, se cuenta con la ventaja adicional de utilizar la función Passbook, que permite almacenar y gestionar los billetes de código QR.
Pagos con NFC
Otro sistema consiste en el envío de los billetes en un formato electrónico y sin aspecto gráfico (son señales de radio) que se almacenan en los chips NFC del smartphone, en caso de que cuente con uno de ellos. El chip recibe la información del billete o bono desde la aplicación que con anterioridad el usuario se instala y, después, la muestra a un lector que valida el billete en el autobús, metro o tren.
Este sistema cuenta con el inconveniente de que los chips NFC no están muy extendidos. Muchos iPhone no lo tienen, mientras que los que sí (los iPhone 6 y 6 Plus) no pueden de momento utilizarlo para tales fines, ya que Apple los tiene bloqueados para usos que no sean los propios de la compañía.
Otra modalidad funciona con el envío de un SMS Premium a la compañía de transportes como método de pago. Este sistema cuenta con la ventaja de que no hay que poseer un smartphone y, por lo tanto, es muy viable en países con poca penetración tecnológica o poco poder adquisitivo, como es el caso de muchas zonas en desarrollo. Sin embargo, tiene el inconveniente de que requiere de una verificación del abono por parte de un revisor o bien de la confianza en la honradez del usuario.
Ventajas de uso
El 'smartphone ticketing' es un sistema que ahora comienza a mostrar señales de consolidación en los países occidentales del primer mundo. Pero todavía es residual por la inversión económica que supone la adaptación de los equipos de validación y la amortización de unas máquinas expendedoras que en muchos casos son de reciente compra. Ahora bien, la fuerte penetración de los smartphones en nuestra sociedad hace pensar que en el futuro será el sistema por defecto.
De todos modos, es muy posible que en las ciudades y zonas con un fuerte empuje turístico se implante con más rapidez que en otras. El motivo es que estos sistemas simplifican en sobremanera la vida de los turistas, sin ser a la vez una gran carga de sobrecostes de roaming. Ante la dificultad de leer un cartel tarifario en un idioma que se desconoce o de tener que entenderse con un funcionario que quizá no tenga la paciencia de intentar escucharnos, la alternativa de una aplicación traducida, con explicaciones claras y sencillas de utilizar, es un gran alivio.
Por otro lado, la compra desde la aplicación evita tener que desplazarse a los centros de compra de billetes, sobre todo en el caso de los autobuses cuyas paradas la mayor parte de las veces carecen de ellos.
Además, estos sistemas podrían contemplar tarifas variables en función de la franja horaria en que se toma el transporte. Por ejemplo, es más barato en las horas de menos colapso y más caro en las punta.
Cómo un ataque informático pudo robar 1000 millones de dólares a los bancos
Más de 100 bancos, instituciones bancarias y sistemas de pago en línea a nivel mundial fueron víctimas de un "robo cibernético sin precedentes", dice un informe realizado por la firma de software de seguridad rusa Kaspersky Lab y publicado este lunes.
Kaspersky Lab estima que en estos ataques se robaron 1000 millones de dólares.
La empresa especializada en programas y aplicaciones antivirus nombró la operación Carbanak, y asegura que, aunque comenzó en 2013, sigue en marcha.
El presunto responsable es una banda de criminales cibernéticos con miembros de Rusia, Ucrania y China, de acuerdo a la investigación, en la que también colaboraron la Organización Internacional de Policía Criminal, Interpol, y la Oficina Europea de Policía, Europol.
Según la información hecha pública, los atracos tuvieron lugar en firmas financieras de 30 países, entre estos, Rusia, Estados Unidos, Alemania, China, Ucrania y Canadá.
Aunque Kaspersky Lab señaló que no revelerá el nombre de estas instituciones para no violar el acuerdo de confidencialidad con ellas.
"Estos ataques vuelven a poner de relieve que estos criminales explotan cualquier tipo de vulnerabilidad de los sistemas", dijo Sanjay Virmani, el director del centro de crimen digital de Interpol, ante la noticia.
Correos electrónicos "inofensivos"
Kaspersky Lab subrayó en su informe que los métodos usados por la banda suponen una "nueva etapa" en el robo cibernético.
"Los atracadores robaron dinero directamente de los bancos y no de sus clientes".
De acuerdo a la investigación, la banda infectó con malware o código maligno las computadoras de los empleados de las instituciones bancarias.
La forma en la que lo hizo fue muy sencilla, tal como le contó el investigador de Kaspersky David Emm al programa Newsday de la BBC: los hackers enviaron correos electrónicos que parecían provenir de una fuente fiable; por ejemplo, el gerente del propio banco.
Cada email contenía un archivo adjunto, aparentemente inofensivo pero que contenía código malicioso.
Y cuando un trabajador de la entidad hacía clic en el archivo en cuestión se descargaba en su computadora un troyano, un virus informático que se presenta al usuario como un programa aparentemente legítimo e inofensivo.
Una vez en la computadora, este se propagaba por la red interna de las compañías, hasta conseguir controlar las cámaras de vigilancia.
Con estas bajo control, pudieron ver y grabar todo lo que ocurría en las pantallas de las estaciones de trabajo de los empleados.
Y así conocer las claves y detalles de las operaciones bancarias.
Cajeros bajo control
En algunos casos, lograron transferir dinero de las cuentas de los bancos atacados a las suyas propias, o incluso ordenar a unos cajeros automáticos concretos dispensar efectivo a una hora predeterminada.
De hecho, fue así como Kaspersky Lab fue puesto sobre la pista de esta gran operación.
El servicio de seguridad de un banco de Europa occidental advirtió a la empresa de antivirus que una máquina dispensadora en la capial ucraniana, Kiev, había sido hackeada, después de ver en un video a un supuesto ladrón hacerse con una gran cantidad de dinero sin haber insertado una tarjeta ni pulsado ningún botón.
Kaspersky en un principió pensó que se trataba de un virus que había infectado el cajero en cuestión.
Sin embargo, pronto se dio cuenta que un grupo de hackers había logrado acceder a la red interna de la institución bancaria.
La compañía estima que aquel ataque les tomó a los criminales cibernéticos entre dos y cuatro meses.
Ese es el tiempo promedio de cada atraco, dice Kaspersky Lab, y en cada uno de ellos los hackers se hicieron con unos 10 millones de dólares.
"Se trata de un robo cibernético muy hábil y profesional", reconoció Sergey Golovanov, el principal investigador de seguridad de Kaspersky Lab.
El Centro de Análisis e Intercambio Información de los Servicios Financieros, un organismo internacional que alerta a los bancos sobre ciberataques, dijo que sus miembros ya habían recibido un resumen del informe en enero.
"No podemos comentar las acciones individuales de nuestros miembros, pero en general creemos que están tomando las medidas adecuadas para prevenir y detectar este tipo de ataques y minimizar cualquier efecto de estos sobre sus clientes", explicó a través de un comunicado.
¿El robo del siglo?
Los encargados de la investigación aseguran que es el mayor robo cibernético del siglo.
Aunque eso no sea fácil de comprobar, lo que sí es cierto es que al menos no se conoce otro con más alcance.
El pasado año la policía británica llevó a cabo varios arrestos después de que la infección de 50 cajeros automáticos de Reino Unido con software malicioso permitiera robar 2,5 millones de dólares.
Asimismo, las autoridades de Japón informaron que en los primeros seis meses de 2014 cibercriminales robaron un total de 16 millones de dólares de cuentas bancarias de ciudadanos del país nipón.
Y un año antes, en 2013, ocho neoyorquinos fueron juzgados y condenados por robar 45 millones de dólares de cuentas de bancos con sede en los Emiratos Árabes Unidos y Omán tras robar datos de forma electrónica y eliminar los límites para retirar dinero en cajeros de los clientes.
Ante estas amenazas, el presidente de Estados Unidos, Barack Obama, convocó una reunión el pasado viernes para fomentar la cooperación entre los especialistas en seguridad cibernética de las agencias del gobierno y las privadas en el combate contra los hackers.
Mientras, algunos bancos, instituciones financieras y otras compañías están tomando sus propias medidas, al contratar a los profesionales que mejor conoces esta cada vez más sofisticada actividad: los propios hackers.
"Los bancos están incorporando prácticas para garantizar la seguridad", le dijo a BBC Mundo Richard Cassidy, de Alert Logic, una empresa de seguridad en la red con base en Houston, Estados Unidos.
"Pero desgraciadamente la proliferación de ataques cibernéticos exitosos contra instituciones financieras deja claro que es necesaria una mayor inversión en ese sentido".
El experto cree que los bancos necesitan volver a reforzar la manera supervisar su propia compañía. "
Si contratar servicios externos no es lo mejor, deberían crear un centro de operación interno que esté activo las 24 horas del día, siete días a la semana", señaló.
Kaspersky Lab estima que en estos ataques se robaron 1000 millones de dólares.
La empresa especializada en programas y aplicaciones antivirus nombró la operación Carbanak, y asegura que, aunque comenzó en 2013, sigue en marcha.
El presunto responsable es una banda de criminales cibernéticos con miembros de Rusia, Ucrania y China, de acuerdo a la investigación, en la que también colaboraron la Organización Internacional de Policía Criminal, Interpol, y la Oficina Europea de Policía, Europol.
Según la información hecha pública, los atracos tuvieron lugar en firmas financieras de 30 países, entre estos, Rusia, Estados Unidos, Alemania, China, Ucrania y Canadá.
Aunque Kaspersky Lab señaló que no revelerá el nombre de estas instituciones para no violar el acuerdo de confidencialidad con ellas.
"Estos ataques vuelven a poner de relieve que estos criminales explotan cualquier tipo de vulnerabilidad de los sistemas", dijo Sanjay Virmani, el director del centro de crimen digital de Interpol, ante la noticia.
Correos electrónicos "inofensivos"
Kaspersky Lab subrayó en su informe que los métodos usados por la banda suponen una "nueva etapa" en el robo cibernético.
"Los atracadores robaron dinero directamente de los bancos y no de sus clientes".
De acuerdo a la investigación, la banda infectó con malware o código maligno las computadoras de los empleados de las instituciones bancarias.
La forma en la que lo hizo fue muy sencilla, tal como le contó el investigador de Kaspersky David Emm al programa Newsday de la BBC: los hackers enviaron correos electrónicos que parecían provenir de una fuente fiable; por ejemplo, el gerente del propio banco.
Cada email contenía un archivo adjunto, aparentemente inofensivo pero que contenía código malicioso.
Y cuando un trabajador de la entidad hacía clic en el archivo en cuestión se descargaba en su computadora un troyano, un virus informático que se presenta al usuario como un programa aparentemente legítimo e inofensivo.
Una vez en la computadora, este se propagaba por la red interna de las compañías, hasta conseguir controlar las cámaras de vigilancia.
Con estas bajo control, pudieron ver y grabar todo lo que ocurría en las pantallas de las estaciones de trabajo de los empleados.
Y así conocer las claves y detalles de las operaciones bancarias.
Cajeros bajo control
En algunos casos, lograron transferir dinero de las cuentas de los bancos atacados a las suyas propias, o incluso ordenar a unos cajeros automáticos concretos dispensar efectivo a una hora predeterminada.
De hecho, fue así como Kaspersky Lab fue puesto sobre la pista de esta gran operación.
El servicio de seguridad de un banco de Europa occidental advirtió a la empresa de antivirus que una máquina dispensadora en la capial ucraniana, Kiev, había sido hackeada, después de ver en un video a un supuesto ladrón hacerse con una gran cantidad de dinero sin haber insertado una tarjeta ni pulsado ningún botón.
Kaspersky en un principió pensó que se trataba de un virus que había infectado el cajero en cuestión.
Sin embargo, pronto se dio cuenta que un grupo de hackers había logrado acceder a la red interna de la institución bancaria.
La compañía estima que aquel ataque les tomó a los criminales cibernéticos entre dos y cuatro meses.
Ese es el tiempo promedio de cada atraco, dice Kaspersky Lab, y en cada uno de ellos los hackers se hicieron con unos 10 millones de dólares.
"Se trata de un robo cibernético muy hábil y profesional", reconoció Sergey Golovanov, el principal investigador de seguridad de Kaspersky Lab.
El Centro de Análisis e Intercambio Información de los Servicios Financieros, un organismo internacional que alerta a los bancos sobre ciberataques, dijo que sus miembros ya habían recibido un resumen del informe en enero.
"No podemos comentar las acciones individuales de nuestros miembros, pero en general creemos que están tomando las medidas adecuadas para prevenir y detectar este tipo de ataques y minimizar cualquier efecto de estos sobre sus clientes", explicó a través de un comunicado.
¿El robo del siglo?
Los encargados de la investigación aseguran que es el mayor robo cibernético del siglo.
Aunque eso no sea fácil de comprobar, lo que sí es cierto es que al menos no se conoce otro con más alcance.
El pasado año la policía británica llevó a cabo varios arrestos después de que la infección de 50 cajeros automáticos de Reino Unido con software malicioso permitiera robar 2,5 millones de dólares.
Asimismo, las autoridades de Japón informaron que en los primeros seis meses de 2014 cibercriminales robaron un total de 16 millones de dólares de cuentas bancarias de ciudadanos del país nipón.
Y un año antes, en 2013, ocho neoyorquinos fueron juzgados y condenados por robar 45 millones de dólares de cuentas de bancos con sede en los Emiratos Árabes Unidos y Omán tras robar datos de forma electrónica y eliminar los límites para retirar dinero en cajeros de los clientes.
Ante estas amenazas, el presidente de Estados Unidos, Barack Obama, convocó una reunión el pasado viernes para fomentar la cooperación entre los especialistas en seguridad cibernética de las agencias del gobierno y las privadas en el combate contra los hackers.
Mientras, algunos bancos, instituciones financieras y otras compañías están tomando sus propias medidas, al contratar a los profesionales que mejor conoces esta cada vez más sofisticada actividad: los propios hackers.
"Los bancos están incorporando prácticas para garantizar la seguridad", le dijo a BBC Mundo Richard Cassidy, de Alert Logic, una empresa de seguridad en la red con base en Houston, Estados Unidos.
"Pero desgraciadamente la proliferación de ataques cibernéticos exitosos contra instituciones financieras deja claro que es necesaria una mayor inversión en ese sentido".
El experto cree que los bancos necesitan volver a reforzar la manera supervisar su propia compañía. "
Si contratar servicios externos no es lo mejor, deberían crear un centro de operación interno que esté activo las 24 horas del día, siete días a la semana", señaló.
Por qué Google decidió repensar sus anteojos Glass
Esta es una historia que incluye una buena dosis de intriga, tecnología futurista, un laboratorio secreto, modelos, paracaidistas en caída libre y un triángulo amoroso profesional que acabó con el matrimonio de un multimillonario. Esta es la historia de Google Glass.
Antes de empezar, esta es la parte del cuento en la que probablemente debería explicar qué es Google Glass. Pero no es necesario. Las gafas Google Glass no aparecieron a cuenta gotas en el mundo: más bien, irrumpieron con la pompa y circunstancia que normalmente se reservan para los "iAlgo" de Apple.
Desde el momento en que se dieron a conocer en 2012, los anteojos fueron considerados el gadget que todos querían tener: nerds, directores ejecutivos, hasta chefs y fashionistas. Era el juguete obligado que iba a sentar las bases para una nueva generación de computadoras portables.
La revista Time las incluyó como uno de los Mejores inventos del año; tuvieron su propio artículo de 12 páginas en la revista Vogue y Los Simpson dedicaron un episodio a las Google Glass, aunque Homero les llamó "Oogle Goggles". Las Glass hicieron su ronda por los programas matutinos y vespertinos y fueron sujeto de numerosos sketches de comedia, entre los que se encuentran los de Saturday Night Live, The Colbert Report y un gran número de videos en YouTube. Presidentes de todo el mundo las probaron; el Príncipe Carlos se puso un par, al igual que Oprah, Beyoncé, Jennifer Lawrence y Bill Murray.
También se les vio en la Semana de la Moda de Nueva York en 2012, cuando Diane von Furstenberg presumió una versión en rojo y mandó a sus modelos a la pasarela con versiones en distintos colores. Más tarde, en un video, von Furstenberg (quien usaba un nuevo par producido por DVF l Made for Glass) le dijo a Isabelle Olsson, diseñadora de Google, "nosotros dimos a conocer las Google Glass en el mundo".
Y como otra muestra de su trascendencia cultural, The New Yorker publicó un artículo de 5000 palabras sobre lo que era usar el nuevo dispositivo, escrito por un "Explorador de Google Glass" invitado por Google para probar el producto. Ahí, Gary Shteyngart hace un cómico recuento de una demostración de producto espontánea que efectuara en el tren de la línea 6. "¿Esas son?", le preguntó un hombre de negocios. "Ah, están geniales", dijo un universitario, "¡Qué suertudo!".
Pero tal vez el mayor acontecimiento tuvo lugar hace unas semanas, cuando de la nada, Google anunció que las Glass, como las conocemos, desaparecerían.
¡Zaz! Desaparecieron. Toda esa algarabía para nada.
De acuerdo con media docena de empleados y ex empleados de Google que participaron en el desarrollo de las Google Glass, no era así como se suponía que debía terminar esta historia. Pero el lanzamiento de las Glass, y la conmoción que desató, tampoco era como se suponía que la historia debía comenzar.
Para entender qué salió mal, necesitamos retroceder algunos años en el tiempo hasta Mountain View, California, y llegar al corazón de las muy bien diseñadas oficinas de Google. Ahí, entre coloridos logos y ondeantes sicomoros, los fundadores de la empresa y un puñado de ejecutivos de confianza se reunieron para hacer un listado de 100 ideas futuristas.
La lista incluía un GPS para interiores y un proyecto llamado Google Brain. Pero la emoción se reservó para un nuevo género de computadoras portables que podían llevarse sobre la piel o, tal vez, usarse como anteojos.
Para finales de 2009, Eric Schmidt, en aquel tiempo director ejecutivo de Google, se puso en contacto con Sebastian Thrun, un genio investigador cuasi todólogo de Standford University y lo reclutó para que desarrollara esas ideas. Thrun, a quien se le pidió que ideara un nombre atractivo, provisionalmente llamó al laboratorio "Google X", con la esperanza de que se le ocurriera algo mejor más adelante.
De acuerdo con varios empleados de Google que trabajaron en las etapas iniciales del proyecto X (quienes dijeron que sólo hablarían del proyecto con la promesa del anonimato, ya sea porque siguen trabajando para la empresa o porque aún tienen una relación comercial con la misma), el laboratorio encontró rápidamente una ubicación encubierta en las instalaciones de Google, en el segundo piso de un edificio cualquiera en el número 1489 de Charleston Avenue. En ese lugar nació el primer proyecto del laboratorio: una especie de objeto de realidad virtual que más tarde sería conocido como Google Glass.
Thrun reclutó a un grupo selecto de reconocidos científicos e investigadores para que trabajaran en las Glass, entre los que se encontraban Astro Teller y Babak Parviz, pioneros de la computación portable, y Olsson, la diseñadora. Poco después, Sergey Brin, cofundador de Google, se unió al equipo para ayudar a poner en marcha el laboratorio X.
Cabe señalar dos detalles sobre Brin. En aquella época, estaba casado con Anne Wojcicki, emprendedora de pruebas genéticas y madre de sus dos hijos. Y el segundo, Brin era conocido en Google por presentar un "trastorno por déficit de atención en proyectos"; se obsesionaba con un proyecto y luego lo abandonaba por otro. (Brin se negó a hacer declaraciones para este artículo).
Con Brin y Thrun al mando, Google X y el proyecto de los anteojos lograron mantenerse en secreto por más de un año. "Los empleados habituales de Google pasaban por ahí sin tener idea de lo que sucedía al interior del X", dijo un empleado de Google X.
Y así fue hasta el año 2011, cuando mi colega Clair Cain Miller y este reportero dimos a conocer la noticia del laboratorio secreto Google X y revelamos algunos de los proyectos que se estaban desarrollando en su interior.
En ese momento, sin que nadie fuera del X lo supiera, se estaba gestando una apasionada ruptura entre los ingenieros del X sobre las funciones más básicas de las Google Glass. Un bando argumentaba que las gafas debían llevarse puestas todo el día, como un "dispositivo de moda", en tanto que el otro pensaba que debían usarse sólo para cuestiones utilitarias específicas. Casi todos en el X concordaban en que el prototipo era sólo eso: un prototipo, con varios problemas aún por resolver.
Había un disidente importante. Brin sabía que las Google Glass no eran un producto terminado y que requerían más trabajo, pero quería que el trabajo se hiciera en público y no en un laboratorio ultra secreto. Brin alegaba que el laboratorio X debía lanzar las Glass al consumidor y usar sus comentarios para hacer nuevas versiones y mejorar el diseño.
Para reforzar que las Glass eran un proyecto inacabado, Google decidió no poner a la venta la primera versión, en cambio, estaría disponible sólo para Glass Explorers, un selecto grupo de geeks y periodistas que pagaron $ 1500 dólares por el privilegio de ser los usuarios pioneros.
La estrategia resultó contraproducente. La exclusividad aumentó el enorme interés, y los medios de comunicación exigieron su lugar en la historia. A medida que detonó la emoción pública, Google no sólo encendió el fuego, lo avivó con combustible de avión.
"El equipo de Google X sabía que al producto le faltaba mucho para estar bajo los reflectores", dijo un ex empleado de Google. El equipo de marketing de Google y Brin tenían otros planes.
En una conferencia de desarrolladores de Google en junio de 2012, por ejemplo, un grupo de paracaidistas aterrizó, con las Google Glass puestas, en el techo del auditorio, para luego llevar el dispositivo a toda velocidad en bicicletas hasta la sala de conferencias en medio de un estruendoso aplauso (estuve ahí y fue totalmente distinto a las demostraciones de producto que había visto hasta entonces). Brin pareció deleitarse con la atención y fue considerado un Tony Stark de carne y hueso, salido de los comics de Iron Man. Y, unos meses más tarde, Brin estaría en la primera fila del desfile de Diane von Furstenberg, orgullosamente ataviado con un par de Glass.
Así no era como se suponía que se lanzarían las Glass. Ése no era el callado experimento que los ingenieros del Google X habrían esperado ver mientras trabajaban afanosamente. Era como ver a alguien murmurar un secreto ante un megáfono.
Pero el efecto de usar paracaidistas y modelos sólo llega hasta donde tiene que llegar y el brillo comenzó a desgastarse. Los críticos de tecnología, quienes por fin tuvieron en sus manos las Glass, las describieron como "el peor producto de todos los tiempos", observando con acierto que la vida de la batería era pésima y que era "un producto plagado de fallas".La privacidad fue motivo de preocupación, ya que la gente temía ser grabada durante momentos íntimos, como en el baño, lo que me preocupó a mí en otra conferencia de Google en la que me encontraba rodeado de usuarios de las Glass. También se prohibió su uso en bares, cines, casinos de Las Vegas y en todo lugar donde los clientes no querían ser grabados sin saberlo.
Las Glass pasaron de ser codiciadas a ser objeto de broma. En Tumblr se creó un sitio llamado Hombres blancos usando Google Glass.
Posteriormente, a principios de 2014, un escándalo digno de un periódico sensacionalista golpeó los laboratorios de Google X. En medio de impresoras 3D y microchips había surgido un romance entre Brin y Amanda Rosenberg, gerente de marketing de Google Glass que había ayudado a organizar la pasarela de Diane von Furstenberg. Brin dejaría a su esposa y se quedaría con Rosenberg, quien a su vez se separaró de su novio, también empleado de Google. La noticia dio un giro aún más extraño en un reportaje de Vanity Fair, donde se mencionó que la esposa de Brin había sido amiga de Rosenberg.
A partir de ese momento, las Google Glass parecieron marchitarse. Los empleados que iniciaron el proyecto X se fueron, incluido Parvis, quien salió huyendo a Amazon. Brin, quien estaba lidiando con los efectos colaterales de su affaire en Google, dejó de usar las Glass en público.
Y así fue como llegamos al mes pasado, cuando Google anunció sorpresivamente que pondría fin a su programa Glass Explorer; mucho se ha dicho sobre si esto supone el fin de las Glass. Tal vez no lo sea.
En su nueva vida, las Glass están bajo la supervisión de Ivy Ross, diseñadora de joyería a cargo del área de gafas inteligentes de Google, y Tony Fadell, quien fuera ejecutivo de productos de Apple y creador de Nest.
"Los primeros esfuerzos de las Glass fueron una prueba en vivo y nos permitieron aprender qué les importa a los consumidores y a las empresas", declaró Fadell. "Me emociona trabajar con Ivy para ofrecerle orientación y apoyo; ella encabeza el equipo y trabajamos juntos para incorporar en futuros proyectos lo que hemos aprendido."
Varias personas que conocen los planes de Fadell para las Glass comentaron que iba a rediseñar el producto desde cero y que no lo lanzaría sino hasta que estuviera terminado. "No habrá experimentación pública. Tony es un inventor de productos y sólo lanzará algo cuando sea perfecto", dijo un asesor de Fadell.
Diane von Furstenberg, por su parte, no lamenta nada. En una entrevista, dijo que las Google Glass eran simple y sencillamente revolucionarias. "Fue la primera ocasión en que la gente habló de la tecnología portable. La tecnología avanza cada vez más rápido y las Google Glass siempre tendrán su lugar en la historia", declaró.
Antes de empezar, esta es la parte del cuento en la que probablemente debería explicar qué es Google Glass. Pero no es necesario. Las gafas Google Glass no aparecieron a cuenta gotas en el mundo: más bien, irrumpieron con la pompa y circunstancia que normalmente se reservan para los "iAlgo" de Apple.
Desde el momento en que se dieron a conocer en 2012, los anteojos fueron considerados el gadget que todos querían tener: nerds, directores ejecutivos, hasta chefs y fashionistas. Era el juguete obligado que iba a sentar las bases para una nueva generación de computadoras portables.
La revista Time las incluyó como uno de los Mejores inventos del año; tuvieron su propio artículo de 12 páginas en la revista Vogue y Los Simpson dedicaron un episodio a las Google Glass, aunque Homero les llamó "Oogle Goggles". Las Glass hicieron su ronda por los programas matutinos y vespertinos y fueron sujeto de numerosos sketches de comedia, entre los que se encuentran los de Saturday Night Live, The Colbert Report y un gran número de videos en YouTube. Presidentes de todo el mundo las probaron; el Príncipe Carlos se puso un par, al igual que Oprah, Beyoncé, Jennifer Lawrence y Bill Murray.
También se les vio en la Semana de la Moda de Nueva York en 2012, cuando Diane von Furstenberg presumió una versión en rojo y mandó a sus modelos a la pasarela con versiones en distintos colores. Más tarde, en un video, von Furstenberg (quien usaba un nuevo par producido por DVF l Made for Glass) le dijo a Isabelle Olsson, diseñadora de Google, "nosotros dimos a conocer las Google Glass en el mundo".
Y como otra muestra de su trascendencia cultural, The New Yorker publicó un artículo de 5000 palabras sobre lo que era usar el nuevo dispositivo, escrito por un "Explorador de Google Glass" invitado por Google para probar el producto. Ahí, Gary Shteyngart hace un cómico recuento de una demostración de producto espontánea que efectuara en el tren de la línea 6. "¿Esas son?", le preguntó un hombre de negocios. "Ah, están geniales", dijo un universitario, "¡Qué suertudo!".
Pero tal vez el mayor acontecimiento tuvo lugar hace unas semanas, cuando de la nada, Google anunció que las Glass, como las conocemos, desaparecerían.
¡Zaz! Desaparecieron. Toda esa algarabía para nada.
De acuerdo con media docena de empleados y ex empleados de Google que participaron en el desarrollo de las Google Glass, no era así como se suponía que debía terminar esta historia. Pero el lanzamiento de las Glass, y la conmoción que desató, tampoco era como se suponía que la historia debía comenzar.
Para entender qué salió mal, necesitamos retroceder algunos años en el tiempo hasta Mountain View, California, y llegar al corazón de las muy bien diseñadas oficinas de Google. Ahí, entre coloridos logos y ondeantes sicomoros, los fundadores de la empresa y un puñado de ejecutivos de confianza se reunieron para hacer un listado de 100 ideas futuristas.
La lista incluía un GPS para interiores y un proyecto llamado Google Brain. Pero la emoción se reservó para un nuevo género de computadoras portables que podían llevarse sobre la piel o, tal vez, usarse como anteojos.
Para finales de 2009, Eric Schmidt, en aquel tiempo director ejecutivo de Google, se puso en contacto con Sebastian Thrun, un genio investigador cuasi todólogo de Standford University y lo reclutó para que desarrollara esas ideas. Thrun, a quien se le pidió que ideara un nombre atractivo, provisionalmente llamó al laboratorio "Google X", con la esperanza de que se le ocurriera algo mejor más adelante.
De acuerdo con varios empleados de Google que trabajaron en las etapas iniciales del proyecto X (quienes dijeron que sólo hablarían del proyecto con la promesa del anonimato, ya sea porque siguen trabajando para la empresa o porque aún tienen una relación comercial con la misma), el laboratorio encontró rápidamente una ubicación encubierta en las instalaciones de Google, en el segundo piso de un edificio cualquiera en el número 1489 de Charleston Avenue. En ese lugar nació el primer proyecto del laboratorio: una especie de objeto de realidad virtual que más tarde sería conocido como Google Glass.
Thrun reclutó a un grupo selecto de reconocidos científicos e investigadores para que trabajaran en las Glass, entre los que se encontraban Astro Teller y Babak Parviz, pioneros de la computación portable, y Olsson, la diseñadora. Poco después, Sergey Brin, cofundador de Google, se unió al equipo para ayudar a poner en marcha el laboratorio X.
Cabe señalar dos detalles sobre Brin. En aquella época, estaba casado con Anne Wojcicki, emprendedora de pruebas genéticas y madre de sus dos hijos. Y el segundo, Brin era conocido en Google por presentar un "trastorno por déficit de atención en proyectos"; se obsesionaba con un proyecto y luego lo abandonaba por otro. (Brin se negó a hacer declaraciones para este artículo).
Con Brin y Thrun al mando, Google X y el proyecto de los anteojos lograron mantenerse en secreto por más de un año. "Los empleados habituales de Google pasaban por ahí sin tener idea de lo que sucedía al interior del X", dijo un empleado de Google X.
Y así fue hasta el año 2011, cuando mi colega Clair Cain Miller y este reportero dimos a conocer la noticia del laboratorio secreto Google X y revelamos algunos de los proyectos que se estaban desarrollando en su interior.
En ese momento, sin que nadie fuera del X lo supiera, se estaba gestando una apasionada ruptura entre los ingenieros del X sobre las funciones más básicas de las Google Glass. Un bando argumentaba que las gafas debían llevarse puestas todo el día, como un "dispositivo de moda", en tanto que el otro pensaba que debían usarse sólo para cuestiones utilitarias específicas. Casi todos en el X concordaban en que el prototipo era sólo eso: un prototipo, con varios problemas aún por resolver.
Había un disidente importante. Brin sabía que las Google Glass no eran un producto terminado y que requerían más trabajo, pero quería que el trabajo se hiciera en público y no en un laboratorio ultra secreto. Brin alegaba que el laboratorio X debía lanzar las Glass al consumidor y usar sus comentarios para hacer nuevas versiones y mejorar el diseño.
Para reforzar que las Glass eran un proyecto inacabado, Google decidió no poner a la venta la primera versión, en cambio, estaría disponible sólo para Glass Explorers, un selecto grupo de geeks y periodistas que pagaron $ 1500 dólares por el privilegio de ser los usuarios pioneros.
La estrategia resultó contraproducente. La exclusividad aumentó el enorme interés, y los medios de comunicación exigieron su lugar en la historia. A medida que detonó la emoción pública, Google no sólo encendió el fuego, lo avivó con combustible de avión.
"El equipo de Google X sabía que al producto le faltaba mucho para estar bajo los reflectores", dijo un ex empleado de Google. El equipo de marketing de Google y Brin tenían otros planes.
En una conferencia de desarrolladores de Google en junio de 2012, por ejemplo, un grupo de paracaidistas aterrizó, con las Google Glass puestas, en el techo del auditorio, para luego llevar el dispositivo a toda velocidad en bicicletas hasta la sala de conferencias en medio de un estruendoso aplauso (estuve ahí y fue totalmente distinto a las demostraciones de producto que había visto hasta entonces). Brin pareció deleitarse con la atención y fue considerado un Tony Stark de carne y hueso, salido de los comics de Iron Man. Y, unos meses más tarde, Brin estaría en la primera fila del desfile de Diane von Furstenberg, orgullosamente ataviado con un par de Glass.
Así no era como se suponía que se lanzarían las Glass. Ése no era el callado experimento que los ingenieros del Google X habrían esperado ver mientras trabajaban afanosamente. Era como ver a alguien murmurar un secreto ante un megáfono.
Pero el efecto de usar paracaidistas y modelos sólo llega hasta donde tiene que llegar y el brillo comenzó a desgastarse. Los críticos de tecnología, quienes por fin tuvieron en sus manos las Glass, las describieron como "el peor producto de todos los tiempos", observando con acierto que la vida de la batería era pésima y que era "un producto plagado de fallas".La privacidad fue motivo de preocupación, ya que la gente temía ser grabada durante momentos íntimos, como en el baño, lo que me preocupó a mí en otra conferencia de Google en la que me encontraba rodeado de usuarios de las Glass. También se prohibió su uso en bares, cines, casinos de Las Vegas y en todo lugar donde los clientes no querían ser grabados sin saberlo.
Las Glass pasaron de ser codiciadas a ser objeto de broma. En Tumblr se creó un sitio llamado Hombres blancos usando Google Glass.
Posteriormente, a principios de 2014, un escándalo digno de un periódico sensacionalista golpeó los laboratorios de Google X. En medio de impresoras 3D y microchips había surgido un romance entre Brin y Amanda Rosenberg, gerente de marketing de Google Glass que había ayudado a organizar la pasarela de Diane von Furstenberg. Brin dejaría a su esposa y se quedaría con Rosenberg, quien a su vez se separaró de su novio, también empleado de Google. La noticia dio un giro aún más extraño en un reportaje de Vanity Fair, donde se mencionó que la esposa de Brin había sido amiga de Rosenberg.
A partir de ese momento, las Google Glass parecieron marchitarse. Los empleados que iniciaron el proyecto X se fueron, incluido Parvis, quien salió huyendo a Amazon. Brin, quien estaba lidiando con los efectos colaterales de su affaire en Google, dejó de usar las Glass en público.
Y así fue como llegamos al mes pasado, cuando Google anunció sorpresivamente que pondría fin a su programa Glass Explorer; mucho se ha dicho sobre si esto supone el fin de las Glass. Tal vez no lo sea.
En su nueva vida, las Glass están bajo la supervisión de Ivy Ross, diseñadora de joyería a cargo del área de gafas inteligentes de Google, y Tony Fadell, quien fuera ejecutivo de productos de Apple y creador de Nest.
"Los primeros esfuerzos de las Glass fueron una prueba en vivo y nos permitieron aprender qué les importa a los consumidores y a las empresas", declaró Fadell. "Me emociona trabajar con Ivy para ofrecerle orientación y apoyo; ella encabeza el equipo y trabajamos juntos para incorporar en futuros proyectos lo que hemos aprendido."
Varias personas que conocen los planes de Fadell para las Glass comentaron que iba a rediseñar el producto desde cero y que no lo lanzaría sino hasta que estuviera terminado. "No habrá experimentación pública. Tony es un inventor de productos y sólo lanzará algo cuando sea perfecto", dijo un asesor de Fadell.
Diane von Furstenberg, por su parte, no lamenta nada. En una entrevista, dijo que las Google Glass eran simple y sencillamente revolucionarias. "Fue la primera ocasión en que la gente habló de la tecnología portable. La tecnología avanza cada vez más rápido y las Google Glass siempre tendrán su lugar en la historia", declaró.
YouTube presentará una versión para chicos
YouTube lanzará la próxima semana una nueva aplicación para niños, que funcionará en smartphones y tabletas y que se centrará en contenido apropiado para el público infantil.
La aplicación de video online, propiedad de Google, no tendrá costo y estará disponible para descargar el 23 de febrero con un diseño pensado para niños, con grandes iconos y una navegación minimalista, según detalles vistos por Reuters.
La aplicación, que estará separada del canal principal de YouTube, también contará con control parental como el temporizador que limita el tiempo máximo que los niños pueden ver la pantalla.
El Wall Street Journal adelantó el lanzamiento y dijo que la compañía estaba planeando anunciar una nueva aplicación el lunes en una conferencia de la industria de entretenimiento infantil.
En diciembre, USA Today informó que Google estaba planeando lanzar versiones para niños de sus servicios más populares en un intento por generar contenidos "divertidos y seguros para los niños".
En noviembre último se hizo público Cakey Village, una herramienta colaborativa que muestra videos de YouTube previamente aprobados por otros padres.
Recientemente, la asociación Chicos.net publicó una guía con consejos para ayudar a los padre a supervisar la relación que los chicos tienen con la tecnología y evitar que se transforme en una adicción.
La aplicación de video online, propiedad de Google, no tendrá costo y estará disponible para descargar el 23 de febrero con un diseño pensado para niños, con grandes iconos y una navegación minimalista, según detalles vistos por Reuters.
La aplicación, que estará separada del canal principal de YouTube, también contará con control parental como el temporizador que limita el tiempo máximo que los niños pueden ver la pantalla.
El Wall Street Journal adelantó el lanzamiento y dijo que la compañía estaba planeando anunciar una nueva aplicación el lunes en una conferencia de la industria de entretenimiento infantil.
En diciembre, USA Today informó que Google estaba planeando lanzar versiones para niños de sus servicios más populares en un intento por generar contenidos "divertidos y seguros para los niños".
En noviembre último se hizo público Cakey Village, una herramienta colaborativa que muestra videos de YouTube previamente aprobados por otros padres.
Recientemente, la asociación Chicos.net publicó una guía con consejos para ayudar a los padre a supervisar la relación que los chicos tienen con la tecnología y evitar que se transforme en una adicción.
El club de los US$1.000 millones suma miembros
Mil millones de dólares nunca se habían visto tan corrientes en el mundo de las startups.
Durante el último año, The Wall Street Journal y la firma de investigación Dow Jones VentureSource han seguido de forma activa empresas que no cotizan en bolsa y que son valoradas en al menos US$1.000 millones por las firmas de capital de riesgo en un proyecto interactivo llamado The Billion Dollar Startup Club.
Esa cifra, aunque redonda y arbitraria, solía ser considerada un logro casi mítico en Silicon Valley. La red social, una película de 2010 sobre Facebook, puso la noción en la mente del público. ("Un millón de dólares no es genial. ¿Sabes qué es genial? Mil millones de dólares".)
Hoy en día, sin embargo, una valuación de US$1.000 millones no es tan difícil de alcanzar. De acuerdo con el análisis del WSJ, al menos 73 empresas de capital cerrado en el mundo son valoradas en ese monto por los inversionistas de riesgo. Hace varios años apenas un puñado de firmas que no cotizaban en bolsa lograron esa meta, y 35 lo hicieron durante el punto álgido de la fiebre puntocom en 2000, ajustado por inflación.
El año pasado, 48 empresas entraron al club y otros 23 miembros continuaron su ascenso después de recaudar más financiación. En tanto, 16 salieron de la lista, ya sea porque debutaron en la bolsa o fueron adquiridas.
Las valuaciones también están alcanzando nuevos máximos. El número de compañías con un valor de US$10.000 millones o más se duplicó en 2014 y dos de ellas, el fabricante de celulares chino Xiaomi (US$46.000 millones) y la empresa de reservas de taxis Uber Technologies (US$41.200 millones) valen ahora más que reconocidas compañías que cotizan en bolsa como Sony Corp. y Hertz Global Holdings Inc. Sólo Facebook levantó capital a una valuación más alta entre inversionistas privados, a US$50.000 millones en 2011, según VentureSource.
Existen numerosas razones detrás del veloz crecimiento. Las empresas están esperando más tiempo para salir a bolsa (la edad promedio de las firmas en el club es de 8 años), ya que es relativamente fácil obtener financiación privada. Además, no son firmas sin ingresos como las que salieron al bolsa durante la fiebre puntocom. Por ejemplo, Xiaomi y Uber generan cientos de millones de dólares en facturación gracias a que los smartphones juegan un papel central en la sociedad y los negocios.
Entretanto, los inversionistas del mercado bursátil -fondos mutuos y de cobertura y los grandes bancos- están inyectando dinero en "los ganadores" antes de que salgan a bolsa, lo que eleva las valuaciones. Por ejemplo, tres de las mayores gestoras de fondos mutuos -BlackRock, Fidelity Investments y T. Rowe Price- han invertido en 19 compañías de al menos US$1.000 millones.
Las firmas de capital de riesgo también tienen en la actualidad más dinero disponible. Las firmas estadounidenses del sector levantaron US$33.000 millones el año pasado de fondos de pensiones, dotaciones universitarias y otras fuentes, 62% más que en 2013.
Aunque esa cifra se ve pequeña frente a los US$85.000 millones recaudados en 2000, las rondas de financiamiento de US$1.000 millones o más se concentran en un grupo más pequeño de firmas. Trece empresas estadounidenses, o cerca de 4% de las que levantaron capital el año pasado, consiguieron la mitad de los US$33.000 millones.
Con más dinero a su disposición, las firmas de capital de riesgo han tenido que invertir sumas altas en cada operación que realizan. En su conjunto, estas 13 firmas han invertido en 41 de las 50 empresas estadounidenses en el club de los US$1.000 millones, y el grupo no incluye a Sequoia Capital, que levantó US$552 millones el año pasado y ha respaldado la mayor cantidad de compañías estadounidenses en el selecto club: 13.
Sin dudas, la membresía en este club sigue siendo exclusiva. Las 73 firmas representan apenas 0,4% de las cerca de 16.700 empresas que no cotizan en bolsa que han conseguido capital de riesgo desde 2011, e incluso un porcentaje más pequeño de todo el universo de startups, incluyendo aquellas que nunca han recaudado fondos.
Ningún miembro del club es una apuesta segura, por supuesto. Ha habido un par de víctimas en el último año. Fisker Automotive Inc., un fabricante de vehículos híbridos de lujo valorado en US$1.500 millones en 2011, fue adquirida por la china Wanxiang Group por US$149,2 millones en una subasta bajo una corte de bancarrota.
Además, algunas salidas a bolsa no han resultado exitosas. Las acciones de al menos tres de las 12 firmas que debutaron en el mercado bursátil en 2014 -Coupons.com Inc., Hanhua Financial Holding Co. y Wayfair Inc.- cotizan a un valor más bajo que el que tuvieron como empresas de capital cerrado. Otras compañías, como el fabricante de videocámaras GoPro Inc. y el minorista electrónico chino JD.com Inc. se han disparado.
Durante el último año, The Wall Street Journal y la firma de investigación Dow Jones VentureSource han seguido de forma activa empresas que no cotizan en bolsa y que son valoradas en al menos US$1.000 millones por las firmas de capital de riesgo en un proyecto interactivo llamado The Billion Dollar Startup Club.
Esa cifra, aunque redonda y arbitraria, solía ser considerada un logro casi mítico en Silicon Valley. La red social, una película de 2010 sobre Facebook, puso la noción en la mente del público. ("Un millón de dólares no es genial. ¿Sabes qué es genial? Mil millones de dólares".)
Hoy en día, sin embargo, una valuación de US$1.000 millones no es tan difícil de alcanzar. De acuerdo con el análisis del WSJ, al menos 73 empresas de capital cerrado en el mundo son valoradas en ese monto por los inversionistas de riesgo. Hace varios años apenas un puñado de firmas que no cotizaban en bolsa lograron esa meta, y 35 lo hicieron durante el punto álgido de la fiebre puntocom en 2000, ajustado por inflación.
El año pasado, 48 empresas entraron al club y otros 23 miembros continuaron su ascenso después de recaudar más financiación. En tanto, 16 salieron de la lista, ya sea porque debutaron en la bolsa o fueron adquiridas.
Las valuaciones también están alcanzando nuevos máximos. El número de compañías con un valor de US$10.000 millones o más se duplicó en 2014 y dos de ellas, el fabricante de celulares chino Xiaomi (US$46.000 millones) y la empresa de reservas de taxis Uber Technologies (US$41.200 millones) valen ahora más que reconocidas compañías que cotizan en bolsa como Sony Corp. y Hertz Global Holdings Inc. Sólo Facebook levantó capital a una valuación más alta entre inversionistas privados, a US$50.000 millones en 2011, según VentureSource.
Existen numerosas razones detrás del veloz crecimiento. Las empresas están esperando más tiempo para salir a bolsa (la edad promedio de las firmas en el club es de 8 años), ya que es relativamente fácil obtener financiación privada. Además, no son firmas sin ingresos como las que salieron al bolsa durante la fiebre puntocom. Por ejemplo, Xiaomi y Uber generan cientos de millones de dólares en facturación gracias a que los smartphones juegan un papel central en la sociedad y los negocios.
Entretanto, los inversionistas del mercado bursátil -fondos mutuos y de cobertura y los grandes bancos- están inyectando dinero en "los ganadores" antes de que salgan a bolsa, lo que eleva las valuaciones. Por ejemplo, tres de las mayores gestoras de fondos mutuos -BlackRock, Fidelity Investments y T. Rowe Price- han invertido en 19 compañías de al menos US$1.000 millones.
Las firmas de capital de riesgo también tienen en la actualidad más dinero disponible. Las firmas estadounidenses del sector levantaron US$33.000 millones el año pasado de fondos de pensiones, dotaciones universitarias y otras fuentes, 62% más que en 2013.
Aunque esa cifra se ve pequeña frente a los US$85.000 millones recaudados en 2000, las rondas de financiamiento de US$1.000 millones o más se concentran en un grupo más pequeño de firmas. Trece empresas estadounidenses, o cerca de 4% de las que levantaron capital el año pasado, consiguieron la mitad de los US$33.000 millones.
Con más dinero a su disposición, las firmas de capital de riesgo han tenido que invertir sumas altas en cada operación que realizan. En su conjunto, estas 13 firmas han invertido en 41 de las 50 empresas estadounidenses en el club de los US$1.000 millones, y el grupo no incluye a Sequoia Capital, que levantó US$552 millones el año pasado y ha respaldado la mayor cantidad de compañías estadounidenses en el selecto club: 13.
Sin dudas, la membresía en este club sigue siendo exclusiva. Las 73 firmas representan apenas 0,4% de las cerca de 16.700 empresas que no cotizan en bolsa que han conseguido capital de riesgo desde 2011, e incluso un porcentaje más pequeño de todo el universo de startups, incluyendo aquellas que nunca han recaudado fondos.
Ningún miembro del club es una apuesta segura, por supuesto. Ha habido un par de víctimas en el último año. Fisker Automotive Inc., un fabricante de vehículos híbridos de lujo valorado en US$1.500 millones en 2011, fue adquirida por la china Wanxiang Group por US$149,2 millones en una subasta bajo una corte de bancarrota.
Además, algunas salidas a bolsa no han resultado exitosas. Las acciones de al menos tres de las 12 firmas que debutaron en el mercado bursátil en 2014 -Coupons.com Inc., Hanhua Financial Holding Co. y Wayfair Inc.- cotizan a un valor más bajo que el que tuvieron como empresas de capital cerrado. Otras compañías, como el fabricante de videocámaras GoPro Inc. y el minorista electrónico chino JD.com Inc. se han disparado.
¿Cómo nació Skype?
Es sin duda irónico que los creadores de Skype se conocieran por un trabajo en una operadora telefónica, la sueca Tele2. El sueco Niklas Zennström y el danés Janus Friis trabajaban en la empresa cuando ésta encargó en mayo de 1999 el desarrollo de un periódico digital, Everyday.com, a tres estonios, amigos del instituto y fanáticos de las nuevas tecnologías, Jaan Tallinn, Ahti Heinla y Priit Kasesalu. Diez años antes, aún en plena era soviética, habían creado una compañía de videojuegos y programado Kosmonaut, el primero del país en venderse fuera. Otro paisano, Toivo Annus, fue contratado para gestionar el proyecto.
Pese a que ni conocían el lenguaje de programación que tenían que usar, los estonios se ventilaron el proyecto en un tiempo récord. Así que cuando Zennström y Friis dejaron Tele2 y empezaron a pensar en el futuro sólo tenían una cosa clara: hicieran lo que hicieran, sería programado en Tallin. Era el año 2000, y el caso Napster llenaba los titulares. Así que decidieron crear un competidor, pero que al contrario que Napster fuera legal, por medio de acuerdos con las compañías discográficas. Pero aún era demasiado pronto para ese sueño, e incluso Spotify, que llegaría después, se tiró años hasta conseguir que se avinieran a razones. En septiembre de 2000 estaba listo Kazaa, y en vista del fracaso de las negociaciones el programa vio la luz en marzo de 2001 sin permiso de ningún tipo.
Su popularidad fue enorme, y creció considerablemente después del cierre de Napster en julio de ese mismo año. En el año 2003 era la red de intercambio de archivos más popular del mundo, aunque poco después fuera superada por eMule (entonces eDonkey) y después BitTorrent. Pero aunque sus creadores tuvieron sus ingresos publicitarios, lo que más tenían eran citaciones judiciales. Sus fundadores no sólo se cuidaron mucho de no viajar donde no debían; en alguna ocasión tuvieron que huir por patas de las personas encargadas de entregárselas. "Cuando alguien llamaba a la puerta y no sabíamos quién era", recuerda uno de los estonios, Zennström "se escondía debajo de la mesa".
Los empresarios perseguidos acabaron vendiendo Kazaa en busca de una vida más tranquila, pero se quedaron con la propiedad de la avanzada tecnología P2P que estaba detrás. En verano de 2002 tuvieron la idea feliz de utilizarla para hacer llamadas telefónicas a través de internet y con los estonios dándole a la tecla el primer prototipo estuvo listo en primavera de 2003. No eran los primeros, pero sí los mejores: el programa no fallaba, era muy sencillo de configurar y sonaba mucho mejor; parecía que el interlocutor estaba ahí mismo, no detrás de una línea telefónica. Lo lanzaron en agosto y dos meses después tenían un millón de usuarios.
La empresa se fundó en Luxemburgo no sólo por sus bajos impuestos, sino también porque habían aprendido de lo que pasó en Kazaa y allí se sabían protegidos. Algunas de sus características se construyeron para eludir la ley. Así, por ejemplo, siempre mantuvieron separadas las características Skype In (que permitía a teléfonos tradicionales llamar a Skype) y Skype Out (que permitía a sus usuarios llamar a teléfonos normales), de modo que ningún país les considerara operador telefónico y les regulara como tal. Pero a pesar de que a las operadoras su actividad les sentó como una patada ya saben dónde, lo cierto es que nunca tuvieron problemas legales serios. Y como tantos otros, se forraron con la venta a eBay por 2.500 millones de euros en 2005. Y como hicieron la jugada de vender Skype pero no la tecnología P2P en que se basaba, también pillaron cacho cuando eBay les vendió a Microsoft en 2011 por 8.500 millones.
Pese a que ni conocían el lenguaje de programación que tenían que usar, los estonios se ventilaron el proyecto en un tiempo récord. Así que cuando Zennström y Friis dejaron Tele2 y empezaron a pensar en el futuro sólo tenían una cosa clara: hicieran lo que hicieran, sería programado en Tallin. Era el año 2000, y el caso Napster llenaba los titulares. Así que decidieron crear un competidor, pero que al contrario que Napster fuera legal, por medio de acuerdos con las compañías discográficas. Pero aún era demasiado pronto para ese sueño, e incluso Spotify, que llegaría después, se tiró años hasta conseguir que se avinieran a razones. En septiembre de 2000 estaba listo Kazaa, y en vista del fracaso de las negociaciones el programa vio la luz en marzo de 2001 sin permiso de ningún tipo.
Su popularidad fue enorme, y creció considerablemente después del cierre de Napster en julio de ese mismo año. En el año 2003 era la red de intercambio de archivos más popular del mundo, aunque poco después fuera superada por eMule (entonces eDonkey) y después BitTorrent. Pero aunque sus creadores tuvieron sus ingresos publicitarios, lo que más tenían eran citaciones judiciales. Sus fundadores no sólo se cuidaron mucho de no viajar donde no debían; en alguna ocasión tuvieron que huir por patas de las personas encargadas de entregárselas. "Cuando alguien llamaba a la puerta y no sabíamos quién era", recuerda uno de los estonios, Zennström "se escondía debajo de la mesa".
Los empresarios perseguidos acabaron vendiendo Kazaa en busca de una vida más tranquila, pero se quedaron con la propiedad de la avanzada tecnología P2P que estaba detrás. En verano de 2002 tuvieron la idea feliz de utilizarla para hacer llamadas telefónicas a través de internet y con los estonios dándole a la tecla el primer prototipo estuvo listo en primavera de 2003. No eran los primeros, pero sí los mejores: el programa no fallaba, era muy sencillo de configurar y sonaba mucho mejor; parecía que el interlocutor estaba ahí mismo, no detrás de una línea telefónica. Lo lanzaron en agosto y dos meses después tenían un millón de usuarios.
La empresa se fundó en Luxemburgo no sólo por sus bajos impuestos, sino también porque habían aprendido de lo que pasó en Kazaa y allí se sabían protegidos. Algunas de sus características se construyeron para eludir la ley. Así, por ejemplo, siempre mantuvieron separadas las características Skype In (que permitía a teléfonos tradicionales llamar a Skype) y Skype Out (que permitía a sus usuarios llamar a teléfonos normales), de modo que ningún país les considerara operador telefónico y les regulara como tal. Pero a pesar de que a las operadoras su actividad les sentó como una patada ya saben dónde, lo cierto es que nunca tuvieron problemas legales serios. Y como tantos otros, se forraron con la venta a eBay por 2.500 millones de euros en 2005. Y como hicieron la jugada de vender Skype pero no la tecnología P2P en que se basaba, también pillaron cacho cuando eBay les vendió a Microsoft en 2011 por 8.500 millones.
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