Los primeros dispositivos con Android Wear, los smartwatches LG G Watch y Samsung Gear Live, ya están disponibles en la tienda de dispositivos de Google Play, y aunque quedan unos días para que los usuarios empiecen a recibirlos, por fin tenemos disponibles ya varias aplicaciones Android Wear.
Todo está listo para que Android Wear debute sin problemas y aunque en un principio los smartwatches serán fáciles de configurar y tendrán bastantes aplicaciones de serie, es una buena noticia que empiecen a verse aplicaciones pululando en Google Play.
Quizás una de las más importantes es la aplicación Android Wear para Android, que permitirá que podamos configurar nuestro Android Wear desde nuestro smartphone o tablet. Esta configuración no sólo será visual, sino que permitirá además ajustar su funcionamiento a nuestro gusto.
Junto con esta aplicación, nos encontramos luego con las aplicaciones destinadas directamente a los smartwatches. En esta lista irán apareciendo las aplicaciones para Android Wear, y aunque todavía son pocas, tendremos ya servicios como Hangouts, Google Maps, IFTTT y hasta Duolingo.
2014/07/09
Escándalo Gowex: el fraude multimillonario del WiFi gratis
Instituciones políticas, económicas, judiciales… todas han vuelto en estos últimos días sus vigilantes ojos a la empresa que dirigida por un carismático Jenaro García prometía desarrollar un millonario negocio en torno a la implantación de una red de acceso gratuito a WiFi. La burbuja ha estallado desvelando que detrás sólo había un fraude financiero sin sustento en un negocio que realmente funcionase.
Con presentaciones al más puro estilo de las grandes empresas 2.0 de Estados Unidos la firma Gowex extendía su modelo de negocio de accesos gratuitos a WiFi en busca de inversores, con la promesa de que gracias a los anunciantes y a los ventajosos acuerdos con diversas operadoras telefónicas allí había posibilidades de hacer dinero… mucho dinero. Pero no ha sido así.
El objetivo del alma mater de Gowex, Jenaro García, parece haber sido “inflar” artificialmente el presunto valor de la empresa con vistas a una deslumbrante salida a Bolsa, pero por el camino olvidó que además de parecerlo, la empresa debía ser un negocio si no floreciente al menos con un trasfondo re rentabilidad real del que ahora sabemos que carecía. A pesar de que las cuentas anuales habían sido revisadas por algunos analistas no fueron muchos los que todo lo más detectaron algunos pequeños detalles mínimamente sospechosos pero que tampoco permitían aventurar lo que finalmente ha salido a la luz. Todo parecía más o menos en regla.
La pasada semana Gotham Research hacía público un informe en el que acusaba directamente a GoWex de falsear sus cuentas hasta el punto de valorar las acciones en cero euros pero incluso con tan tajante afirmación aún había quien le restaba importancia calificándolo de “argumentación especulativa” por tratarse de una firma que en sus recomendaciones a inversores había apostado por la caída de valor de Gowex. La respuesta del mercado fue un importante descenso en la cotización, próximo al 50 %.
La empresa de Jenaro García insistió al órgano regulador del Mercado Alternativo Bursátil (MAB) en la bondad de sus cuentas pero desde todas partes comenzó a llegar información sobre las sombras de duda, hasta ese momento mínimas, que Gowex había ido suscitando entre distintos agentes hasta que el MAB decidió suspender la cotización de la empresa el pasado jueves mientras se aclaraba la situación.
El examen minucioso de las cuentas permitió descubrir entre otras cosas la contabilización de gastos operativos como inversión, con un reconocimiento de ventas que traslucía un esquema de Ponzi (las conocidas como “estafas piramidales”). Finalmente el lunes se reconoció el fraude, Jenaro García dimitió y Gowex solicitó el concurso de acreedores. Se calcula que el 90 % de los ingresos reportados en realidad nunca existieron.
Distintas voces apuntan a un peligroso funcionamiento erróneo del mercado finnanciero en distintos niveles: analistas, auditores, proveedores… especialmente los primeros dado que el informe que ha destapado esta inminente “burbuja inalámbrica” elaborado por Gotham Research no es ni más ni menos que el mínimo imprescindible ante la llegada al mercado de un actor como Gowex.
Mientras tanto y ante la posibilidad de que la gran mayoría de los inversores captados no puedan recobrar lo invertido, la Asociación Europea de Inversores Profesionales ha solicitado a la Fiscalía la detención de Jenaro García para tratar de evitar el riesgo de fuga así como el de destrucción de pruebas. Se elevaría a 5.000 personas el número de afectados con unas pérdidas en torno a 900 millones de euros.
Con presentaciones al más puro estilo de las grandes empresas 2.0 de Estados Unidos la firma Gowex extendía su modelo de negocio de accesos gratuitos a WiFi en busca de inversores, con la promesa de que gracias a los anunciantes y a los ventajosos acuerdos con diversas operadoras telefónicas allí había posibilidades de hacer dinero… mucho dinero. Pero no ha sido así.
El objetivo del alma mater de Gowex, Jenaro García, parece haber sido “inflar” artificialmente el presunto valor de la empresa con vistas a una deslumbrante salida a Bolsa, pero por el camino olvidó que además de parecerlo, la empresa debía ser un negocio si no floreciente al menos con un trasfondo re rentabilidad real del que ahora sabemos que carecía. A pesar de que las cuentas anuales habían sido revisadas por algunos analistas no fueron muchos los que todo lo más detectaron algunos pequeños detalles mínimamente sospechosos pero que tampoco permitían aventurar lo que finalmente ha salido a la luz. Todo parecía más o menos en regla.
La pasada semana Gotham Research hacía público un informe en el que acusaba directamente a GoWex de falsear sus cuentas hasta el punto de valorar las acciones en cero euros pero incluso con tan tajante afirmación aún había quien le restaba importancia calificándolo de “argumentación especulativa” por tratarse de una firma que en sus recomendaciones a inversores había apostado por la caída de valor de Gowex. La respuesta del mercado fue un importante descenso en la cotización, próximo al 50 %.
La empresa de Jenaro García insistió al órgano regulador del Mercado Alternativo Bursátil (MAB) en la bondad de sus cuentas pero desde todas partes comenzó a llegar información sobre las sombras de duda, hasta ese momento mínimas, que Gowex había ido suscitando entre distintos agentes hasta que el MAB decidió suspender la cotización de la empresa el pasado jueves mientras se aclaraba la situación.
El examen minucioso de las cuentas permitió descubrir entre otras cosas la contabilización de gastos operativos como inversión, con un reconocimiento de ventas que traslucía un esquema de Ponzi (las conocidas como “estafas piramidales”). Finalmente el lunes se reconoció el fraude, Jenaro García dimitió y Gowex solicitó el concurso de acreedores. Se calcula que el 90 % de los ingresos reportados en realidad nunca existieron.
Distintas voces apuntan a un peligroso funcionamiento erróneo del mercado finnanciero en distintos niveles: analistas, auditores, proveedores… especialmente los primeros dado que el informe que ha destapado esta inminente “burbuja inalámbrica” elaborado por Gotham Research no es ni más ni menos que el mínimo imprescindible ante la llegada al mercado de un actor como Gowex.
Mientras tanto y ante la posibilidad de que la gran mayoría de los inversores captados no puedan recobrar lo invertido, la Asociación Europea de Inversores Profesionales ha solicitado a la Fiscalía la detención de Jenaro García para tratar de evitar el riesgo de fuga así como el de destrucción de pruebas. Se elevaría a 5.000 personas el número de afectados con unas pérdidas en torno a 900 millones de euros.
La última estrategia de Amazon en su lucha contra Hachette: 100 % de ingresos para los autores
Amazon echa la casa por la ventana en su pugna con la editorial Hachette y en esta ocasión la estrategia es realmente agresiva para socavar al gigante editorial: la empresa de Bezos ha buscado la interlocución directa con los autores para ofrecerles nada menos que el 100 % de los ingresos obtenidos por la venta de las versiones electrónicas de sus obras.
Habrá que ver cómo reacciona Hachette ante esta agresiva maniobra de Amazon que no se corta un pelo, por citar a los clásicos, con tal de debilitar la posición de la editorial. Nada menos que ofrecer a sus autores la totalidad de los ingresos derivados de las ventas de libros en formato ebook. Un acuerdo realmente jugoso si tenemos en cuenta que tal y como te hemos contado ya aquí en The Inquirer son precisamente los libros electrónicos los que están dando cada vez más ingresos a las editoriales.
En los últimos meses te estamos contando aquí en The Inquirer la dura pugna que mantienen ambas compañías a cuenta de la negociación que mantienen desde inicios del presente año. Amazon quiere renegociar los términos de su acuerdo con Hachette, la cuarta editorial más importante de Estados Unidos, quien se resiste a las nuevas condiciones que pretende obtener la empresa de Bezos. Como medida inicial de presión comenzaron a retrasar los pedidos de publicaciones de esta editorial e incluso a dificultar su reserva. En vista de que esta estrategia no ofrece un resultado satisfactorio, han pasado a un ataque bastante más directo.
Esta situación ha propiciado la toma de partido de algunos escritores algunos de los cuales (como Stephen King y John Grisham) han firmado peticiones por las que se declaran neutrales en el conflicto, aunque hay quien incluso en esta postura advierte un claro posicionamiento contra la estrategia de Amazon. En el lado contrario otro grupo de autores (más de 6.500) han recurrido a la plataforma Change.org para defender el trato que reciben y la libertad de que disponen en Amazon por contraposición a las presiones que reciben desde las editoriales tradicionales.
Desde Hachette se afirma que el deseo de Amazon es desterrar totalmente a las editoriales del beneficio obtenido por las versiones digitales de las publicaciones, algo que consideran suicida y que no están dispuestos a firmar. Desde Amazon dicen que “se lo pueden permitir” (en referencia a Hachette) como parte de un conglomerado global con unos ingresos de 100.000 millones de dólares previstos para 2014.
Habrá que ver cómo reacciona Hachette ante esta agresiva maniobra de Amazon que no se corta un pelo, por citar a los clásicos, con tal de debilitar la posición de la editorial. Nada menos que ofrecer a sus autores la totalidad de los ingresos derivados de las ventas de libros en formato ebook. Un acuerdo realmente jugoso si tenemos en cuenta que tal y como te hemos contado ya aquí en The Inquirer son precisamente los libros electrónicos los que están dando cada vez más ingresos a las editoriales.
En los últimos meses te estamos contando aquí en The Inquirer la dura pugna que mantienen ambas compañías a cuenta de la negociación que mantienen desde inicios del presente año. Amazon quiere renegociar los términos de su acuerdo con Hachette, la cuarta editorial más importante de Estados Unidos, quien se resiste a las nuevas condiciones que pretende obtener la empresa de Bezos. Como medida inicial de presión comenzaron a retrasar los pedidos de publicaciones de esta editorial e incluso a dificultar su reserva. En vista de que esta estrategia no ofrece un resultado satisfactorio, han pasado a un ataque bastante más directo.
Esta situación ha propiciado la toma de partido de algunos escritores algunos de los cuales (como Stephen King y John Grisham) han firmado peticiones por las que se declaran neutrales en el conflicto, aunque hay quien incluso en esta postura advierte un claro posicionamiento contra la estrategia de Amazon. En el lado contrario otro grupo de autores (más de 6.500) han recurrido a la plataforma Change.org para defender el trato que reciben y la libertad de que disponen en Amazon por contraposición a las presiones que reciben desde las editoriales tradicionales.
Desde Hachette se afirma que el deseo de Amazon es desterrar totalmente a las editoriales del beneficio obtenido por las versiones digitales de las publicaciones, algo que consideran suicida y que no están dispuestos a firmar. Desde Amazon dicen que “se lo pueden permitir” (en referencia a Hachette) como parte de un conglomerado global con unos ingresos de 100.000 millones de dólares previstos para 2014.
LikeManager te permite gestionar tu archivo histórico de “me gusta” en Facebook
Una start up portuguesa ha creado una aplicación que seguramente hará las delicias de los más interesados en bucear por su pasado en la red social de la efe minúscula dado que permite navegar por el historial de nuestros “me gusta” redescubriendo nuestras tendencias de ayer… y quizá provocando nuestro bochorno de hoy.
Si ya se dedica tiempo al flujo presente y actual en las redes sociales, imaginemos poder volver también atrás para repasar qué nos gustó en el pasado de Facebook.
Eso es lo que pretende LikeManager, una aplicación desarrollada por ColorElephant y que nos trae el presente los “me gusta” del ayer. Podemos redescubrir lo que nos gustó ayer o sorprendernos con “me gustas” que hoy no marcaríamos ni locos.
El funcionamiento de LikeManager es el siguiente: mantiene un minucioso registro de la actividad de tu cuenta de usuario en Facebook enviando un reporte a tu dirección de correo electrónico (u otra que decidas) a fin de que dispongas de un compendio que pueda ayudarte a volver a disfrutar de todo lo que te gusta y que en ocasiones dejas atrás dada la velocidad de vértigo con la que se suceden las actualizaciones de estado de nuestras amistades en la red social.
LikeManager dispone de una versión gratuita que te envía un informe semanal conteniendo 30 “me gusta” de los que has marcado y si deseas la versión premium cuesta 1 € pero a cambio además de proporcionarte acceso a una cantidad ilimitada de “me gusta” dispone de funciones adicionales para gestionar esta información que para algunos puede ser interesante, valiosa o imprescindible.
Es cierto que Facebook ya ofrece una herramienta que hace algo parecido (y gratis), como es el Registro de Actividad, aunque según parece con la aplicación a la que nos estamos refiriendo se consigue un resultado similar pero de una manera más fácil y eficiente.
Si ya se dedica tiempo al flujo presente y actual en las redes sociales, imaginemos poder volver también atrás para repasar qué nos gustó en el pasado de Facebook.
Eso es lo que pretende LikeManager, una aplicación desarrollada por ColorElephant y que nos trae el presente los “me gusta” del ayer. Podemos redescubrir lo que nos gustó ayer o sorprendernos con “me gustas” que hoy no marcaríamos ni locos.
El funcionamiento de LikeManager es el siguiente: mantiene un minucioso registro de la actividad de tu cuenta de usuario en Facebook enviando un reporte a tu dirección de correo electrónico (u otra que decidas) a fin de que dispongas de un compendio que pueda ayudarte a volver a disfrutar de todo lo que te gusta y que en ocasiones dejas atrás dada la velocidad de vértigo con la que se suceden las actualizaciones de estado de nuestras amistades en la red social.
LikeManager dispone de una versión gratuita que te envía un informe semanal conteniendo 30 “me gusta” de los que has marcado y si deseas la versión premium cuesta 1 € pero a cambio además de proporcionarte acceso a una cantidad ilimitada de “me gusta” dispone de funciones adicionales para gestionar esta información que para algunos puede ser interesante, valiosa o imprescindible.
Es cierto que Facebook ya ofrece una herramienta que hace algo parecido (y gratis), como es el Registro de Actividad, aunque según parece con la aplicación a la que nos estamos refiriendo se consigue un resultado similar pero de una manera más fácil y eficiente.
Google retira la publicidad pornográfica de AdWords
No hay sitio para la pornografía en el sistema de gestión de publicidad de Google. La herramienta con la que millones de páginas webs gestionan la promoción deja fuera desde ahora aquellos sitios que muestren los contenidos sexuales más explícitos.
Es uno de los mayores negocios de Internet pero puede que empiece a decaer el ritmo con el que la promoción de páginas webs pornográficas satura en ocasiones la navegación. La parte negativa viene especialmente para quienes tenían un lucrativo negocio con esta gestión promocional.
Google ha comunicado que desde esta semana queda prohibida cualquier promoción publicitaria mediante AdWords de webs pornográficas, entendiendo por pornografía específicamente los contenidos gráficos de actos sexuales con intención de excitar. Un portavoz de Google ha expresado que hace ya algún tiempo que se mantenían políticas restrictivas en la categoría para adultos de AdWords y que precisamente por ello se esperaba que los anunciantes hubieran ido optando por otras plataformas de gestión de publicidad.
Desde la industria del porno se cuenta otra versión. Theo Sapoutzis, presidente y consejero delegado de AVN Media Network recuerda que fue uno de los primeros en emplear AdWords en 2002 y que ningún anunciante se esperaba un cambio tan radical como repentino. La notificación a los anunciantes del cambio en las condiciones llegó mediante un email en el que se indicaba que en las semanas siguientes Google dejaría de aceptar anuncios que promocionasen la exhibición de actos de naturaleza sexual, incluyendo, pero no limitándose a masturbación así como imágenes de cualquier tipo de actividad sexual anal, genital u oral. A partir de ese momento todos los anuncios relacionados con páginas webs con dichos contenidos quedarían cancelados.
Las repercusiones de esta medida tardarán un tiempo en conocerse, mientras no debemos olvidar que “sexo” y “porno” son unas de las búsquedas más frecuentes en Google, contabilizando sólo en el pasado mes de mayo más de 350 millones de búsquedas.
Es uno de los mayores negocios de Internet pero puede que empiece a decaer el ritmo con el que la promoción de páginas webs pornográficas satura en ocasiones la navegación. La parte negativa viene especialmente para quienes tenían un lucrativo negocio con esta gestión promocional.
Google ha comunicado que desde esta semana queda prohibida cualquier promoción publicitaria mediante AdWords de webs pornográficas, entendiendo por pornografía específicamente los contenidos gráficos de actos sexuales con intención de excitar. Un portavoz de Google ha expresado que hace ya algún tiempo que se mantenían políticas restrictivas en la categoría para adultos de AdWords y que precisamente por ello se esperaba que los anunciantes hubieran ido optando por otras plataformas de gestión de publicidad.
Desde la industria del porno se cuenta otra versión. Theo Sapoutzis, presidente y consejero delegado de AVN Media Network recuerda que fue uno de los primeros en emplear AdWords en 2002 y que ningún anunciante se esperaba un cambio tan radical como repentino. La notificación a los anunciantes del cambio en las condiciones llegó mediante un email en el que se indicaba que en las semanas siguientes Google dejaría de aceptar anuncios que promocionasen la exhibición de actos de naturaleza sexual, incluyendo, pero no limitándose a masturbación así como imágenes de cualquier tipo de actividad sexual anal, genital u oral. A partir de ese momento todos los anuncios relacionados con páginas webs con dichos contenidos quedarían cancelados.
Las repercusiones de esta medida tardarán un tiempo en conocerse, mientras no debemos olvidar que “sexo” y “porno” son unas de las búsquedas más frecuentes en Google, contabilizando sólo en el pasado mes de mayo más de 350 millones de búsquedas.
Así es Google Shopping Express, la competencia de Amazon
En Mountain View no quieren dejar escapar la posibilidad de aprovechar su casi omnipresencia para llevar mercancías a los cconsumidores, una tarea en la que Amazon lleva décadas de adelanto, pero nunca es tarde para subirse a un tren a toda marcha si lo haces desde un vagón que circula a buena velocidad.
Amazon ha logrado transformarse de tienda de libros físicos a la principal tienda de libros electrónicos, y de ahí a vender toda clase de mercancías, lo que en algunos lugares de Estados Unidos de América incluye hasta reparto de verduras frescas en el mismo día. A los de Mountain View se le empiezan a torcer las cosas cuando los usuarios buscan en Amazon y no en Google, lo que disminuye sus ingresos por publicidad.
Con Google Wallet y Google CheckOut se inició la experimentación con las compras pero la estrategia se aceleró el pasado año con Shopping Express, el servicio de Google que permite adquirir mercancías de establecimientos locales enviándolos a casa del cliente en el mismo día o al siguiente como muy tarde. Ahora se ha sabido que los planes para expandir esta iniciativa cuentan con un respaldo bastante considerable: 500 millones de dólares.
Por el momento esa cantidad se está empleando en las ciudades donde Google está implantando Shopping Express para dar a conocer la existencia del servicio así como para mantener la flota de vehículos que procederán al reparto de mercancías. El objetivo es hacerse con parte del suculento pastel de 600.000 millones de dólares del mercado de verduras y hortalizas y los 3,5 billones de dólares del mercado de anuncios digitales previstos para este año. Para ello Google debe añadir más utilidad comercial a los resultados que ofrecen sus búsquedas. En Amazon los usuarios buscan y compran. En Google… pues no tanto. O más bien, a través de Google, que no estaría consiguiendo convertirse en una pasarela donde las transacciones comerciales se lleven a cabo sino simplemente en las “páginas amarillas” donde encontrar la tienda… y esto es dinero que pasa por la puerta y termina en otro sitio. Hasta ahora.
A diferencia de lo que sucede en Amazon, en Google no tienen previsto mantener una red de enormes depósitos de mercancías sino que opta por otra estrategia diferente: gestionar la recogida de los productos en los propios comercios y su envío. De hecho puede afirmarse que Google más que un competidor podría incluso ser un aliado para Amazon.
Por el momento Google Shopping Express está disponible en Nueva York, Los Ángeles, San Francisco y permite a los clientes seleccionar los productos que desean adquirir de una lista que incluye grandes superficies comerciales, desde Costco a Toys ´R Us, y un empleado de los mismos o de la propia Google, según el caso, se encargará de procesar el pedido hasta entregarlo en casa del cliente en una flotilla propia de vehículos. La entrega se lleva a cabo en el mismo día o como muy tarde al día siguiente.
La ganancia para Google por cada pedido es un porcentaje por debajo del 10 %, además de cobrar a los clientes $4,99 por cada establecimiento al que debe acudir el repartidor. Esta tarifa puede desaparecer en función de criterios promocionales como sucedió cuando Shopping Express comenzó a funcionar en Nueva York, donde no se aplicó ese sobrecoste durante los primeros seis meses. Tal y como sucede con Amazon Prime, no sería de extrañar que Google lanzase una tarifa plana anual de gastos de envío para su propio servicio. Prime cuesta $99/año e incluye envío gratis en un máximo de dos días, así como el acceso a contenidos audiovisuales exclusivos. En determinados emplazamientos de California Prime Fresh añade por $299 el reparto diario de productos perecederos de alimentación. En Google aún no han decidido un precio para un servicio similar en Shopping Express pero no sería ninguna sorpresa que este estuviera por debajo de los $100/anuales.
A diferencia de lo que sucede con Amazon, donde la propia web es la tienda, en Google apuestan por la integración de Shopping Express en las propias páginas web de los establecimientos asociados, que de momento se muestran cautelosos con esta plataforma en el caso de las tiendas de menor tamaño, mientras que las grandes cadenas han comenzado con pie firme y confianza absoluta su alianza, conscientes de la creciente importancia de ese canal de distribución que constituyen las ventas online. Y nadie mejor que Google para llegar a millones de hogares a través de Internet.
Quien está también iniciando un movimiento similar es eBay, quien ha confirmado su programa para desarrollar un servicio de este tipo que llegue a 25 ciudades de Estados Unidos a finales del presente año bajo la denominación eBay Now.
Amazon ha logrado transformarse de tienda de libros físicos a la principal tienda de libros electrónicos, y de ahí a vender toda clase de mercancías, lo que en algunos lugares de Estados Unidos de América incluye hasta reparto de verduras frescas en el mismo día. A los de Mountain View se le empiezan a torcer las cosas cuando los usuarios buscan en Amazon y no en Google, lo que disminuye sus ingresos por publicidad.
Con Google Wallet y Google CheckOut se inició la experimentación con las compras pero la estrategia se aceleró el pasado año con Shopping Express, el servicio de Google que permite adquirir mercancías de establecimientos locales enviándolos a casa del cliente en el mismo día o al siguiente como muy tarde. Ahora se ha sabido que los planes para expandir esta iniciativa cuentan con un respaldo bastante considerable: 500 millones de dólares.
Por el momento esa cantidad se está empleando en las ciudades donde Google está implantando Shopping Express para dar a conocer la existencia del servicio así como para mantener la flota de vehículos que procederán al reparto de mercancías. El objetivo es hacerse con parte del suculento pastel de 600.000 millones de dólares del mercado de verduras y hortalizas y los 3,5 billones de dólares del mercado de anuncios digitales previstos para este año. Para ello Google debe añadir más utilidad comercial a los resultados que ofrecen sus búsquedas. En Amazon los usuarios buscan y compran. En Google… pues no tanto. O más bien, a través de Google, que no estaría consiguiendo convertirse en una pasarela donde las transacciones comerciales se lleven a cabo sino simplemente en las “páginas amarillas” donde encontrar la tienda… y esto es dinero que pasa por la puerta y termina en otro sitio. Hasta ahora.
A diferencia de lo que sucede en Amazon, en Google no tienen previsto mantener una red de enormes depósitos de mercancías sino que opta por otra estrategia diferente: gestionar la recogida de los productos en los propios comercios y su envío. De hecho puede afirmarse que Google más que un competidor podría incluso ser un aliado para Amazon.
Por el momento Google Shopping Express está disponible en Nueva York, Los Ángeles, San Francisco y permite a los clientes seleccionar los productos que desean adquirir de una lista que incluye grandes superficies comerciales, desde Costco a Toys ´R Us, y un empleado de los mismos o de la propia Google, según el caso, se encargará de procesar el pedido hasta entregarlo en casa del cliente en una flotilla propia de vehículos. La entrega se lleva a cabo en el mismo día o como muy tarde al día siguiente.
La ganancia para Google por cada pedido es un porcentaje por debajo del 10 %, además de cobrar a los clientes $4,99 por cada establecimiento al que debe acudir el repartidor. Esta tarifa puede desaparecer en función de criterios promocionales como sucedió cuando Shopping Express comenzó a funcionar en Nueva York, donde no se aplicó ese sobrecoste durante los primeros seis meses. Tal y como sucede con Amazon Prime, no sería de extrañar que Google lanzase una tarifa plana anual de gastos de envío para su propio servicio. Prime cuesta $99/año e incluye envío gratis en un máximo de dos días, así como el acceso a contenidos audiovisuales exclusivos. En determinados emplazamientos de California Prime Fresh añade por $299 el reparto diario de productos perecederos de alimentación. En Google aún no han decidido un precio para un servicio similar en Shopping Express pero no sería ninguna sorpresa que este estuviera por debajo de los $100/anuales.
A diferencia de lo que sucede con Amazon, donde la propia web es la tienda, en Google apuestan por la integración de Shopping Express en las propias páginas web de los establecimientos asociados, que de momento se muestran cautelosos con esta plataforma en el caso de las tiendas de menor tamaño, mientras que las grandes cadenas han comenzado con pie firme y confianza absoluta su alianza, conscientes de la creciente importancia de ese canal de distribución que constituyen las ventas online. Y nadie mejor que Google para llegar a millones de hogares a través de Internet.
Quien está también iniciando un movimiento similar es eBay, quien ha confirmado su programa para desarrollar un servicio de este tipo que llegue a 25 ciudades de Estados Unidos a finales del presente año bajo la denominación eBay Now.
Prohíben el uso de los Google Glass en los cines del Reino Unido
Antes de comenzar una proyección, en los cines siempre se pide que los espectadores apaguen sus teléfonos celulares o que deshabiliten los sonidos de llamadas. Y a partir de ahora, en el Reino Unido está prohibido asistir a una película con los anteojos electrónicos Google Glass, tras un anuncio de la Cinema Exhibitors Association (CEA), la asociación que agrupa al 90 por ciento de las salas del país europeo.
Con una autonomía de un día de uso y 12 GB de espacio de almacenamiento, el rendimiento de los Google Glass con grabación continua se reduce de forma notable. Esta función no está pensada para que pueda grabar durante las dos horas de duración de una película promedio, pero no obstante la CEA anunció la prohibición de usar las gafas electrónicas durante las proyecciones.
Google acaba de lanzar los anteojos electrónicos Glass en el Reino Unido, tras su lanzamiento en Estados Unidos el pasado mayo. La compañía dijo que este tipo de medidas son el producto del desconocimiento del funcionamiento del dispositivo. "Recomendamos que los dueños de los cines actúen de la misma forma que lo hacen con los celulares o tabletas: apagarlos apenas empiece la película", dijo un vocero de la firma, citado por The Telegraph.
Tras su lanzamiento, los anteojos Google Glass han logrado reacciones dispares tanto en la industria como entre los usuarios. Por una parte, el uso de una cámara y una pequeña pantalla ubicada en su marco permite una nueva forma de interacción con la tecnología.
Al margen de la medida adoptada por los dueños de los cines de Reino Unido, otro grupo de detractores de los Google Glass señala que su uso implicaría una intromisión en la privacidad de las personas. Ante estas preocupaciones, la compañía estadounidense publicó sus reglas de usopara evitar ser grosero o desubicado en situaciones en donde no se permite el uso de estos accesorios.
El desconocimiento sobre el uso de este accesorio también conlleva a diversos problemas legales: en Estados Unidos una conductora fue detenida por la policía cuando manejaba con los Google Glass, mientras que otro usuario fue interrogado por el Departamento de Seguridad tras ingresar a un cine con estos anteojos electrónicos.
En ambos casos, ambos usuarios demostraron su inocencia y el uso adecuado de los Google Glass.
Con una autonomía de un día de uso y 12 GB de espacio de almacenamiento, el rendimiento de los Google Glass con grabación continua se reduce de forma notable. Esta función no está pensada para que pueda grabar durante las dos horas de duración de una película promedio, pero no obstante la CEA anunció la prohibición de usar las gafas electrónicas durante las proyecciones.
Google acaba de lanzar los anteojos electrónicos Glass en el Reino Unido, tras su lanzamiento en Estados Unidos el pasado mayo. La compañía dijo que este tipo de medidas son el producto del desconocimiento del funcionamiento del dispositivo. "Recomendamos que los dueños de los cines actúen de la misma forma que lo hacen con los celulares o tabletas: apagarlos apenas empiece la película", dijo un vocero de la firma, citado por The Telegraph.
Tras su lanzamiento, los anteojos Google Glass han logrado reacciones dispares tanto en la industria como entre los usuarios. Por una parte, el uso de una cámara y una pequeña pantalla ubicada en su marco permite una nueva forma de interacción con la tecnología.
Al margen de la medida adoptada por los dueños de los cines de Reino Unido, otro grupo de detractores de los Google Glass señala que su uso implicaría una intromisión en la privacidad de las personas. Ante estas preocupaciones, la compañía estadounidense publicó sus reglas de usopara evitar ser grosero o desubicado en situaciones en donde no se permite el uso de estos accesorios.
El desconocimiento sobre el uso de este accesorio también conlleva a diversos problemas legales: en Estados Unidos una conductora fue detenida por la policía cuando manejaba con los Google Glass, mientras que otro usuario fue interrogado por el Departamento de Seguridad tras ingresar a un cine con estos anteojos electrónicos.
En ambos casos, ambos usuarios demostraron su inocencia y el uso adecuado de los Google Glass.
El legendario Walkman de Sony cumplió 35 años
Hace 35 años, en julio de 1979, Sony revolucionó la industria al presentar un dispositivo que cambió la forma de acceder a los contenidos musicales, el Walkman. Este reproductor portátil de casete permitió que las personas pudieran disfrutar de sus pistas preferidas de forma personal, sin tener que molestar a familiares, amigos o vecinos.
Su desarrollo comenzó un año antes, ante el pedido de Masaru Ibuka, uno de los directores de la compañía que ya se posicionaba como uno de los líderes de la industria tecnológica. Las instrucciones eran precisas: crear un dispositivo portátil pequeño y de uso personal, que pudiera satisfacer las necesidades del ejecutivo, que quería disfrutar de la música clásica durante sus viajes de negocio.
Los ingenieros de Sony tomaron como base al Pressman, un grabador de audio que había sido creado para que los periodistas pudieran contar con un equipo pequeño para registrar sus entrevistas. El proyecto tomó impulso tras una sugerencia de Ibuka al entonces CEO de la firma, Akio Morita.
"Este equipo deberá satisfacer las necesidades del público joven para que puedan disfrutar de la música durante todo el día", dijo Morita en 1978 sobre las metas del proyecto, que estuvo listo para el verano siguiente. Una vez que el equipo estuvo listo, hubo dudas sobre el nombre comercial que debía llevar el TPS-L2, como se denominó el reproductor portátil.
Walkman era un término janglish, propia de las denominaciones de productos japoneses, y generó dudas entre los ejecutivos de la compañía antes del lanzamiento del dispositivo a los mercados internacionales. Sony America propuso Sony Disco Jogger, pero Morita lo rechazó, ya que el término Disco podía alejar a los usuarios adultos.
Así fue que, en sus primeros años, el Walkman fue conocido en Estados Unidos como Soundabout, Stowaway en Reino Unido y Freestyle en Australia. Sin embargo, a medida que el éxito del equipo crecía, los usuarios anglosajones adoptaron el nombre de Walkman. A pesar de los reparos que tenían los ejecutivos de Sony, el término había sido bien recibido en los mercados extranjeros, a tal punto que dicha denominación fue incorporada al diccionario Oxford en 1986.
Para la historia, lo usual es que se atribuya el nacimiento de este equipo a Sony, pero décadas más tarde, Andreas Pavel, un alemán residente en Brasil, logró ganar una batalla legal contra Sony para ser considerado el padre del reproductor de música portátil. Fue en 1972 cuando creó el Stereobelt, un prototipo que fue rechazado por firmas como Grundig, Philips y Yamaha, entre otras.
"Todos decían que nadie estaba tan loco como para ir por ahí con audífonos, que era sólo un aparatito inútil de un tipo medio loco", dijo Pavel, que no se resignó y patentó su equipo en 1997, un año antes del desarrollo que inició Sony con el Walkman.
Tras una larga disputa, Sony acordó con Pavel un arreglo económico fuera de los tribunales en 2003, cuando en el mercado ya vislubraba una nueva revolución de la mano de Steve Jobs con el iPod, el icónico reproductor digital de música de Apple.
Su desarrollo comenzó un año antes, ante el pedido de Masaru Ibuka, uno de los directores de la compañía que ya se posicionaba como uno de los líderes de la industria tecnológica. Las instrucciones eran precisas: crear un dispositivo portátil pequeño y de uso personal, que pudiera satisfacer las necesidades del ejecutivo, que quería disfrutar de la música clásica durante sus viajes de negocio.
Los ingenieros de Sony tomaron como base al Pressman, un grabador de audio que había sido creado para que los periodistas pudieran contar con un equipo pequeño para registrar sus entrevistas. El proyecto tomó impulso tras una sugerencia de Ibuka al entonces CEO de la firma, Akio Morita.
"Este equipo deberá satisfacer las necesidades del público joven para que puedan disfrutar de la música durante todo el día", dijo Morita en 1978 sobre las metas del proyecto, que estuvo listo para el verano siguiente. Una vez que el equipo estuvo listo, hubo dudas sobre el nombre comercial que debía llevar el TPS-L2, como se denominó el reproductor portátil.
Walkman era un término janglish, propia de las denominaciones de productos japoneses, y generó dudas entre los ejecutivos de la compañía antes del lanzamiento del dispositivo a los mercados internacionales. Sony America propuso Sony Disco Jogger, pero Morita lo rechazó, ya que el término Disco podía alejar a los usuarios adultos.
Así fue que, en sus primeros años, el Walkman fue conocido en Estados Unidos como Soundabout, Stowaway en Reino Unido y Freestyle en Australia. Sin embargo, a medida que el éxito del equipo crecía, los usuarios anglosajones adoptaron el nombre de Walkman. A pesar de los reparos que tenían los ejecutivos de Sony, el término había sido bien recibido en los mercados extranjeros, a tal punto que dicha denominación fue incorporada al diccionario Oxford en 1986.
Para la historia, lo usual es que se atribuya el nacimiento de este equipo a Sony, pero décadas más tarde, Andreas Pavel, un alemán residente en Brasil, logró ganar una batalla legal contra Sony para ser considerado el padre del reproductor de música portátil. Fue en 1972 cuando creó el Stereobelt, un prototipo que fue rechazado por firmas como Grundig, Philips y Yamaha, entre otras.
"Todos decían que nadie estaba tan loco como para ir por ahí con audífonos, que era sólo un aparatito inútil de un tipo medio loco", dijo Pavel, que no se resignó y patentó su equipo en 1997, un año antes del desarrollo que inició Sony con el Walkman.
Tras una larga disputa, Sony acordó con Pavel un arreglo económico fuera de los tribunales en 2003, cuando en el mercado ya vislubraba una nueva revolución de la mano de Steve Jobs con el iPod, el icónico reproductor digital de música de Apple.
Los fracasos que formaron al más reciente multimillonario de Silicon Valley
En Silicon Valley, se dice que un fracaso es como una medalla y prácticamente un requisito previo para el éxito. Una prueba de que puede ser verdad es el caso de Drew Houston, el último en sumarse al club de multimillonarios en la Meca de las empresas tecnológicas.
Houston, de 31 años, fundó en 2007 junto a Arash Ferdowsi Dropbox, un servicio para compartir archivos en la nube, similar a Google Drive, Microsoft OneDrive, Box, Mega, SugarSync y otros. La empresa tiene ahora un valor estimado de unos US$10.000 millones.
Pero antes de este enorme éxito, Houston conoció la amargura del fracaso. Mientras estudiaba Informática en el prestigioso Instituto de Tecnología de Massachusetts tuvo la idea de un programa de apuestas automatizado para jugar póker con dinero real en la red. Sin embargo, no dejó de fallar en ningún momento.
"Había errores de programación que hacían que el jugador no fuera a ninguna apuesta y pasara en cada mano. Era una forma automatizada de perder todo tu dinero", se ríe.
Otro fracaso
La primera idea seria del empresario fue un curso en línea para ayudar a los estudiantes a preparar los exámenes de entrada a su universidad. Tras tres años de trabajo, ese proyecto no dio frutos. Sin embargo, fueron sus frustraciones colaborando con colegas las que pusieron la semilla que inspiró Dropbox.
"Iba en colectivo de Boston a Nueva York y tenía un montón de cosas por hacer. Rebusqué en mis bolsillos y me di cuenta de que me había olvidado la memoria USB", explica. "Entonces me dije: 'Esto no me puede volver a pasar'".
Con cuatro horas por delante y mucho por hacer, decidió empezar a escribir los códigos de programación. Así nació Dropbox, un servicio para compartir archivos en la nube.
Hacer lo que la gente quiere
Al principio, los inversores lo recibieron con tibieza, porque había muchas otras soluciones de almacenamiento basadas en la nube. "Pero entonces les preguntaba: '¿Usa alguna de ellas?'. Y la respuesta invariable era 'No'".
Siete años después, Dropbox se ha consolidado como un éxito. Recientemente alcanzó los 300 millones de usuarios, un nivel que él mismo dice que no podría haber tenido con sus ideas previas.
Y eso, dice, es parte de las claves del éxito. "Hacer algo que la gente quiere. Eso suena muy obvio, pero cuando examinás el porqué del fracaso de las empresas, ves que normalmente es porque no tienen un público lo suficientemente amplio".
El momento, claramente, también tuvo algo que ver. Houston lanzó su empresa en el momento en que los usuarios estaban migrando a trabajar con múltiples dispositivos, de computadoras portátiles a teléfonos inteligentes y más tarde tabletas.
Los secretos del éxito
Una vez que tenés un producto de gran usabilidad, Houston cree que otro ingrediente esencial es la buena distribución. "Con Dropbox, el usuario se lo cuenta a los amigos y colaboran. Así que cuando llegás al trabajo y necesitás hacer algo en equipo, los reclutás para convertirlos en usuarios de Dropbox porque están trabajando juntos".
Por supuesto, el riesgo es algo esencial del emprendimiento. Pero para Houston es algo que está sobrevalorado. "Un error generalizado es que los empresarios aman el riesgo. En realidad, todos queremos que las cosas salgan como esperamos. Lo que necesitás es un optimismo ciego y tolerancia a lo incierto".
Houston recuerda que cuando empezó con Dropbox, se vio intimidado por tener 700 empleados y el alcance de las operaciones que ahora tiene la empresa.
"La buena noticia es que pasa el día en un momento", dice. "De lo mejor de mudarse a Silicon Valley es que te rodea toda esta gente a la que ya le ha pasado antes. Este lugar es la línea de ensamblaje que toma a un par de veinteañeros y los lleva a pasar por todo lo que necesitan aprender".
Y agrega: "Lo que necesitás en realidad es compromiso con aprender y ponerte al filo de tu zona de comodidad para desarrollar todas las habilidades que de otra manera no llegarían con naturalidad".
Sobre esto de ingresar al club de multimillonarios bromea. "Es en realidad algo decepcionante", se ríe. "Sería genial si tuviéramos un botón de la felicidad que se encendiera. Pero por supuesto, me siento afortunado y cada vez más, junto con otros en Dropbox vamos a dedicar más tiempo a pensar en cómo devolver a la comunidad lo que nos ha dado".
Houston, de 31 años, fundó en 2007 junto a Arash Ferdowsi Dropbox, un servicio para compartir archivos en la nube, similar a Google Drive, Microsoft OneDrive, Box, Mega, SugarSync y otros. La empresa tiene ahora un valor estimado de unos US$10.000 millones.
Pero antes de este enorme éxito, Houston conoció la amargura del fracaso. Mientras estudiaba Informática en el prestigioso Instituto de Tecnología de Massachusetts tuvo la idea de un programa de apuestas automatizado para jugar póker con dinero real en la red. Sin embargo, no dejó de fallar en ningún momento.
"Había errores de programación que hacían que el jugador no fuera a ninguna apuesta y pasara en cada mano. Era una forma automatizada de perder todo tu dinero", se ríe.
Otro fracaso
La primera idea seria del empresario fue un curso en línea para ayudar a los estudiantes a preparar los exámenes de entrada a su universidad. Tras tres años de trabajo, ese proyecto no dio frutos. Sin embargo, fueron sus frustraciones colaborando con colegas las que pusieron la semilla que inspiró Dropbox.
"Iba en colectivo de Boston a Nueva York y tenía un montón de cosas por hacer. Rebusqué en mis bolsillos y me di cuenta de que me había olvidado la memoria USB", explica. "Entonces me dije: 'Esto no me puede volver a pasar'".
Con cuatro horas por delante y mucho por hacer, decidió empezar a escribir los códigos de programación. Así nació Dropbox, un servicio para compartir archivos en la nube.
Hacer lo que la gente quiere
Al principio, los inversores lo recibieron con tibieza, porque había muchas otras soluciones de almacenamiento basadas en la nube. "Pero entonces les preguntaba: '¿Usa alguna de ellas?'. Y la respuesta invariable era 'No'".
Siete años después, Dropbox se ha consolidado como un éxito. Recientemente alcanzó los 300 millones de usuarios, un nivel que él mismo dice que no podría haber tenido con sus ideas previas.
Y eso, dice, es parte de las claves del éxito. "Hacer algo que la gente quiere. Eso suena muy obvio, pero cuando examinás el porqué del fracaso de las empresas, ves que normalmente es porque no tienen un público lo suficientemente amplio".
El momento, claramente, también tuvo algo que ver. Houston lanzó su empresa en el momento en que los usuarios estaban migrando a trabajar con múltiples dispositivos, de computadoras portátiles a teléfonos inteligentes y más tarde tabletas.
Los secretos del éxito
Una vez que tenés un producto de gran usabilidad, Houston cree que otro ingrediente esencial es la buena distribución. "Con Dropbox, el usuario se lo cuenta a los amigos y colaboran. Así que cuando llegás al trabajo y necesitás hacer algo en equipo, los reclutás para convertirlos en usuarios de Dropbox porque están trabajando juntos".
Por supuesto, el riesgo es algo esencial del emprendimiento. Pero para Houston es algo que está sobrevalorado. "Un error generalizado es que los empresarios aman el riesgo. En realidad, todos queremos que las cosas salgan como esperamos. Lo que necesitás es un optimismo ciego y tolerancia a lo incierto".
Houston recuerda que cuando empezó con Dropbox, se vio intimidado por tener 700 empleados y el alcance de las operaciones que ahora tiene la empresa.
"La buena noticia es que pasa el día en un momento", dice. "De lo mejor de mudarse a Silicon Valley es que te rodea toda esta gente a la que ya le ha pasado antes. Este lugar es la línea de ensamblaje que toma a un par de veinteañeros y los lleva a pasar por todo lo que necesitan aprender".
Y agrega: "Lo que necesitás en realidad es compromiso con aprender y ponerte al filo de tu zona de comodidad para desarrollar todas las habilidades que de otra manera no llegarían con naturalidad".
Sobre esto de ingresar al club de multimillonarios bromea. "Es en realidad algo decepcionante", se ríe. "Sería genial si tuviéramos un botón de la felicidad que se encendiera. Pero por supuesto, me siento afortunado y cada vez más, junto con otros en Dropbox vamos a dedicar más tiempo a pensar en cómo devolver a la comunidad lo que nos ha dado".
La nueva versión de Android mejora la autonomía de la batería
Android L, la próxima versión del sistema operativo (y que Google presentó hace dos semanas) le dará una mayor autonomía a los teléfonos y tabletas que lo usen. Google dijo durante su presentación que estaba haciendo del consumo de la batería un punto importante en el sucesor de Android 4.4 KitKat (lo que denominó el Proyecto Volta), como antes lo habían hecho en el consumo de RAM.
Google publicó una versión para desarrolladores de Android L; no es la final, que estará disponible en los próximos meses (en nuestra primavera), pero está pensada para que los programadores que tengan un Nexus 5 o una tableta Nexus 7 (2013) vayan probando todos los cambios que trae esta nueva versión .
En ArsTechnica tomaron un Nexus 5 y probaron la duración de la batería con Android L y con KitKat, haciendo la misma prueba (cargar vía Wi-Fi una página Web que se actualiza automáticamente cada 15 segundos) para probar cuánto más duraba la batería. Lo hicieron dos veces por tanda.
El resultado: la batería del Nexus 5 con Android L duró un 36 por ciento más (7 horas 51 minutos contra las 5 horas 45 minutos que duró con KitKat). Una mejora realmente notable.
Esto no indica que todos los equipos que se actualicen a Android L vayan a tener una mejora idéntica, porque influirá el hardware de cada modelo, la optimización que haga cada fabricante del código de Android L que incluya, etcétera, pero debería ser un número similar.
¿Cómo lo lograron? En parte, dejando de usar el motor Dalvik para usar ART (algo que está disponible en KitKat a modo de prueba) y que deja de compilar las aplicaciones en el momento que se usan -cada vez- para hacerlo sólo cuando se instalan -al estilo de una PC-, además de implementar una serie de herramientas que limitan el impacto que tiene en la batería acciones como sacar el teléfono de reposo para ver si hay actividad (un segundo de esto se lleva dos minutos de batería en espera, según Google), qué hace el smartphone cuando se queda sin conexión, qué le permite hacer a las aplicaciones instaladas, etcétera.
La versión de Android L está disponible para desarrolladores que tengan un Nexus 5 o la tableta Nexus 7 de 2013, pero como notan en MovilZona, ya se puede instalar en un Nexus 4 o una tableta Nexus 7 de 2012, cortesía de la comunidad de programadores. Para la versión final habrá que esperar unos meses (nuestra primavera) y luego el tiempo que se tome cada fabricante para adaptarlo a sus equipos: HTC, por ejemplo, dice que será 90 días después de publicada la versión final.
Google publicó una versión para desarrolladores de Android L; no es la final, que estará disponible en los próximos meses (en nuestra primavera), pero está pensada para que los programadores que tengan un Nexus 5 o una tableta Nexus 7 (2013) vayan probando todos los cambios que trae esta nueva versión .
En ArsTechnica tomaron un Nexus 5 y probaron la duración de la batería con Android L y con KitKat, haciendo la misma prueba (cargar vía Wi-Fi una página Web que se actualiza automáticamente cada 15 segundos) para probar cuánto más duraba la batería. Lo hicieron dos veces por tanda.
El resultado: la batería del Nexus 5 con Android L duró un 36 por ciento más (7 horas 51 minutos contra las 5 horas 45 minutos que duró con KitKat). Una mejora realmente notable.
Esto no indica que todos los equipos que se actualicen a Android L vayan a tener una mejora idéntica, porque influirá el hardware de cada modelo, la optimización que haga cada fabricante del código de Android L que incluya, etcétera, pero debería ser un número similar.
¿Cómo lo lograron? En parte, dejando de usar el motor Dalvik para usar ART (algo que está disponible en KitKat a modo de prueba) y que deja de compilar las aplicaciones en el momento que se usan -cada vez- para hacerlo sólo cuando se instalan -al estilo de una PC-, además de implementar una serie de herramientas que limitan el impacto que tiene en la batería acciones como sacar el teléfono de reposo para ver si hay actividad (un segundo de esto se lleva dos minutos de batería en espera, según Google), qué hace el smartphone cuando se queda sin conexión, qué le permite hacer a las aplicaciones instaladas, etcétera.
La versión de Android L está disponible para desarrolladores que tengan un Nexus 5 o la tableta Nexus 7 de 2013, pero como notan en MovilZona, ya se puede instalar en un Nexus 4 o una tableta Nexus 7 de 2012, cortesía de la comunidad de programadores. Para la versión final habrá que esperar unos meses (nuestra primavera) y luego el tiempo que se tome cada fabricante para adaptarlo a sus equipos: HTC, por ejemplo, dice que será 90 días después de publicada la versión final.
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